Skip to content

Seminar Keuangan Publik

Keuangan publik adalah bagian dari ilmu ekonomi yang mempelajari aktivitas finansial pemerintah, yaitu seluruh unit pemerintah dan institusi atau organisasi yang dikendalikan dan didanai oleh pemerintah (contoh BUMN)

Keuangan publik menjelaskan dan menganalisis:

  • Belanja publik dan teknik yang digunakan pemerintah untuk membiayai belanja tersebut
  • Mengapa jasa tertentu harus disediakan oleh negara
  • Mengapa pemerintah menggantukan penerimaannya pada beberapa aspek tertentu seperti pajak

Alasan mempelajari keuangan publik (KP)

  • KP erat kaitannya dalam proses pengambilan Keputusan atas asas demokrasi, atau dalam politik anggaran
  • Sektor publik yang terus mengalami pertumbuhan dalam jumlah yang besar
  • Perhatian masyarakat atas pajak yang mereka bayarkan

Kelemahan ekonomi kapitalis, prinsip kapitalis adalah pelaku ekonomi merupakan yang memiliki modal

  • Adanya barang publik seperti air, tidak dapat disediakan oleh pasar karena tiap orang memerlukannya
  • Adanya perbedaan biaya pribadi dan biaya sosial, manfaat pribadi dan manfaat sosial
  • Adanya risiko yang sangat besar yang tidak mungkin dikelola oleh swasta
  • Adanya monopoli
  • Adanya inflasi/deflasi yang tidak dapat diselesaikan oleh mekanisme pasar
  • Distribusi pendapatan yang tidak merata

Kriteria mengevaluasi kebijakan publik

  • Equity dan fairness
  • Efisiensi ekonomi
  • Sistem maternal (pemerintah menjadi yang paling mengetahui ttg permasalahan penduduknya)
  • Kebebasan individu
  • Stabilisasi
  • Trade off

Karakteristik barang publik

  • Non rivalry
  • Non excludability

Fungsi pemerintah

  • Alokasi :  Sebagai pengalokasi sumber daya dan komposisi barang publik
  • Distribusi : Penyesuaian dan pemerataan pendapatan untuk menjamin keadilan
  • Stablisasi : Mempertahankan tingkat kesempatan kerja dan tingkat ekonomi yang stabil

Peran pemerintah

  • Provider : Penyedia barang publik, stabilitas ekonomi makro, penyelesaian konflik
  • Partnership : Mitra swasta dalam peraturan, infrastruktur dan perlindungan dari risiko/kerugian
  • Regulator
  • Fasilitator

 

PENDAPATAN NEGARA

3 jenis pendapatan negara

  • Pajak
  • PNBP
  • Hibah

Fungsi Pajak

—  Fungsi anggaran (budgetair),

—  Fungsi mengatur (regulerend),

—  Fungsi stabilitas, dan

—  Fungsi redistribusi pendapatan.

Prinsip Pengenaan Pajak

—  Prinsip keadilan (equity),

—  Prinsip kepastian (certainty),

—  Prinsip kelayakan (convenience),

—  Prinsip ekonomi (economy),

—  Benefit approach,

—  Ability to pay approach, dan

—  Equal sacrifice.

PNBP

  • PNBP Migas,
  • PNBP Non Migas,
  • PNBP dari Bagian Pemerintah atas Laba BUMN dan
  • PNBP Lainnya

Keuangan Negara

Keuangan Negara

Semua hak dan kewajiban negara yang dapat dinilai dengan uang, serta segala sesuatu baik berupa uang maupun berupa barang yang dapat dijadikan milik negara berhubung dengan pelaksanaan hak dan kewajiban tersebut.

Tujuan

  1. Menghilangkan penyimpangan dalam pengelolaan keuangan negara
  2. Mewujudkan sistem pengelolaan fiskal yang berkesinambungan
  3. Mengantisipasi standar akuntansi di lingkungan pemerintahan Indonesia sesuai dengan perkembangan standar internasional

 

Jenis-jenis pendapatan daerah

  • Pendapatan asli daerah
  • Dana perimbangan : DAU, DAK, DBH
  • Dana otonomi khusus
  • Pendapatan lain-lain

PAD bersumber dari pajak daerah, retribusi daerah, hasil pengelolaan kekayaan daerah, dll

Dana Perimbangan terdiri dari Dana Bagi Hasil, Dana Alokasi Umum, dan Dana Alokasi Khusus (Ps.10).

DBH bersumber dari pajak dan sumber daya alam (Ps.11).

Jumlah DAU sekurang-kurangnya 26% dari Pendapatan Dalam Negeri Neto pada APBN (Ps.27).

DAK dialokasikan kepada daerah tertentu untuk mendanai kegiatan khusus daerah (Ps.38).

Lain-lain Pendapatan terdiri atas pendapatan hibah dan pendapatan Dana Darurat

 

 

Kebijakan Ekonomi

Pengertian Kebijakan fiskal

Kebijakan ekonomi untuk mengarahkan perekonomian ke arah lebih baik  melalui pengaturan penerimaan dan belanja negara. Instrumen = Pajak

Jenis

Anggaran Defisit { belanja > penerimaan } à Saat Ekonomi Resesi

 Anggaran Surplus  {Belanja < Penerimaan} à Saat Ekonomi Ekspansif

 Anggaran Berimbang {Belanja = Penerimaan} à Saat disiplin fiskal sedang dibutuhkan

 

Pengertian Kebijakan Moneter

Kebijakan ekonomi untuk mengarahkan perekonomian ke arah lebih baik  melalui pengaturan Jumlah Uang yang Beredar. Instrumen = Operasi pasar terbuka, discount rate, rasio cadangan wajib, himbauan moral

Jenis

Kebijakan Moneter Ekspansif à Menambah uang beredar

 Kebijakan Moneter Kontraktif à Mengurangi jumlah uang beredar

 

Kebijakan fiskal dapat mempengaruhi ekonomi melalui

  • Jumlah penerimaan & pengeluaran negara
  • Jenis sumber penerimaan negara
  • Bentuk kegiatan yang dibiayai dengan pengeluaran Negara

Jika anggaran SURPLUS, pemerintah dalam kontraksi fiskal, surplus maka dapat digunakan untuk pembayaran utang. Jika anggaran DEFISIT, maka pemerintah sedang melakukan ekspansi ekonomi

Pembiayaan defisit

  • Pinjaman dalam negeri : Perbankan, Non Perbankan (obligasi negara. privatisasi)
  • Pinjaman luar negeri : Bilateral, Multilateral, Lembaga keuangan internasional

 

Kebijakan Moneter

  • Operasi pasar terbuka -> meningkatkan likuiditas (membeli SBI), mengurangi likuiditas (menjual SBI)

 

Catatan : Maaf rangkumannya sedikit, meskipun slide-nya banyak. Slidenya kebanyakan membahas penerimaan dari pajak->bagian seminar pajak, membahas peran serta masing2 lembaga pemerintah-> bahasannya undang2 sekali, serta membahas tentang siklus anggaran->sudah dicantumin di MKP

Audit Keuangan Pemerintah

PREAMBULE

  • Pemeriksaan adalah proses identifikasi masalah, analisis, dan evaluasi yang dilakukan secara independen, objektif, dan profesional   berdasarkan standar pemeriksaan, untuk menilai kebenaran,  kecermatan, kredibilitas, dan keandalan informasi mengenai pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara
  • Pemeriksaan keuangan negara adalah meliputi pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara dan pemeriksaan atas tanggung jawab keuangan negara.
  • Pemeriksaan keuangan negara ada 3 : 1) Pemeriksaan keuangan,    2)pemeriksaan kinerja,     3)PDTT
  • Pemeriksaan keuangan adalah pemeriksaan atas laporan keuangan. Pemeriksaan keuangan tersebut bertujuan untuk memberikan keyakinan yang memadai (reasonable assurance) apakah laporan keuangan telah disajikan secara wajar, dalam semua hal yang material, sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia atau basis akuntansi komprehensif selain prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia.
  • Pemeriksaan kinerja adalah pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang terdiri atas pemeriksaan aspek ekonomi dan efisiensi serta aspek efektivitas. Dalam melakukan pemeriksaan kinerja, pemeriksa juga menguji kepatuhan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan serta pengendalian intern.
  • Pemeriksaan Dengan Tujuan Tertentu bertujuan untuk memberikan simpulan atas suatu hal yang diperiksa. Pemeriksaan Dengan Tujuan Tertentu dapat bersifat: eksaminasi (examination), reviu (review), atau prosedur yang disepakati (agreed-upon procedures). Pemeriksaan dengan tujuan tertentu meliputi antara lain pemeriksaan atas hal-hal lain di bidang keuangan, pemeriksaan investigatif, dan pemeriksaan atas sistem pengendalian intern.
  • Pengelolaan Keuangan Negara adalah keseluruhan kegiatan pejabat pengelola keuangan negara  sesuai dengan kedudukan dan kewenangannya, yang meliputi perencanaan, pelaksanan pengawasan dan pertanggungjawaban
  • Tanggung Jawab Keuangan Negara adalah kewajiban Pemerintah untuk melaksanakan pengelolaan keuangan negara secara tertib, taat pada peraturan perundang-undangan, efisien,   ekonomis, efektif, dan transparan, dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan
  • Dasar  Hukum :

a)      Undang-undang Dasar 1945

b)      Undang-undang nomor 17 tahun 2003 : Keuangan Negara

c)      Undang-undang nomor1 tahun 2004    : Perbendaharaan Negara

d)     Undang-undang nomor 15 tahun 2004  : Pemeriksaan Pengelaan dan Tanggung jawab Keu Neg

e)      Undang-undang nomor 15 tahun 2006 : Badan Pemeriksa Keuangan (BPK)

  • Obyek Pemeriksaan keuangan

a)      Laporan Keuangan Pemerintah Pusat;

b)      Laporan Keuangan Kementerian/Lembaga;

c)      Laporan Keuangan Pemerintah Daerah;

d)     Laporan Keuangan BI;

e)      Laporan Keuangan BUMN;

f)       Laporan Keuangan BUMD; dan

g)      Laporan Keuangan badan-badan lain  yang diwajibkan oleh peraturan perundang-undangan yang berlaku.

 

  • Ruang   lingkup  pemeriksaan keuangan

a)      Anggaran dan realisasi pendapatan, belanja dan pembiayaan

b)      Posisi aset, kewajiban dan ekuitas dana

c)      Arus kas dan saldo kas akhir sesuai dengan sisa lebih pembiayaan anggaran (SILPA) dalam laporan realisasi anggaran dan ekuitas dana dalam neraca; dan

d)     Pengungkapan informasi yang diharuskan seperti disebutkan dalam SPKN.

e)      Selain itu, pemeriksaan juga menguji efektivitas pengendalian intern dan kepatuhan terhadap peraturan perundang- undangan yang terkait dengan pelaporan keuangan dalam LK

  • Kriteria pemeriksaan

Standar Akuntansi Pemerintahan (SAP), Peraturan Pemerintah nomor 24 tahun 2005 jo. PP No. 71/2010. Dikembangkan oleh Komite Standar Akuntansi Pemerintahan, (UU nomor 17 tahun 2003 dan UU nomor 1 tahun 2004). Terdiri dari sebuah kerangka konseptual dan 11 pernyataan standar akuntansi pemerintahan (PSAP)

  • Auditor : BPK RI dan KAP/pihak lain  yg melakukan pemeriksaan keuangan untuk dan atas nama BPK-RI
  • Kode etik : Peraturan BPK no. 2/2007 tentang  kode etik Badan Pemeriksa Keuangan. Hal2 yg diatur :

a)      Nilai-Nilai Dasar BPK

1)      mematuhi peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku.

2)      mengutamakan kepentingan negara di atas kepentingan pribadi atau golongan.

3)      menjunjung tinggi independensi, integritas dan profesionalitas.

4)      menjunjung tinggi martabat, kehormatan, citra dan kredibilitas BPK.

b)      Kode Etik bagi Anggota BPK

1)      Independensi (objektif, netral, menghindari conflict of interest, tidak rangkap jabatan dll)

2)      Integritas (tegas, jujur, tidak menerima imbalan langsung/tak langsung dll)

3)      Profesionalisme (hati-hati, teliti, menghindari pemanfaatan kabatan/rahasia negara dll)

c)      Kode Etik bagi Pemeriksa : idem diatas

d)     Majelis Kehormatan Kode Etik : menegakkan kode etik berdasarkan pengaduan

  • Kode Etik BPK, yang selanjutnya disebut Kode Etik, adalah norma-norma yang harus dipatuhi oleh setiap Anggota BPK dan Pemeriksa selama menjalankan tugasnya.

 

STANDAR PEMERIKSAAN KEUANGAN NEGARA

  • SPKN memuat pernyataan profesional pemeriksa, mutu pelaksanaan pemeriksaan, dan persyaratan laporan pemeriksaan yang profesional
  • Tujuan Standar Pemeriksaan adalah untuk menjadi ukuran mutu bagi para pemeriksa dan organisasi pemeriksa dalam melaksanakan pemeriksaan atas pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara.
  • Dasar penyusunan : Pasal 5 UU nomor 15 tahun 2004 dan Pasal 9 ayat (1) huruf e UU nomor 15 tahun 2006
  • Tanggung jawab Auditee

1)      Mengelola keuangan negara secara tertib, ekonomis, efisien, efektif, transparan, dan bertanggung jawab dengan memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan, sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2)      Menyusun dan menyelenggarakan pengendalian intern yang efektif guna menjamin: (1) pencapaian tujuan sebagaimana mestinya; (2) keselamatan/keamanan kekayaan yang dikelola; (3) kepatuhan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan; (4) perolehan dan pemeliharaan data/informasi yang handal, dan pengungkapan data/informasi secara wajar.

3)      Menyusun dan menyampaikan laporan pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara secara tepat waktu.

4)      Menindaklanjuti rekomendasi BPK, serta menciptakan dan memelihara suatu proses untuk memantau status tindak lanjut atas rekomendasi dimaksud.

  • Tanggung jawab Auditee

1)      Merencanakan dan melaksanakan pemeriksaan untuk memenuhi tujuan pemeriksaan

2)      Mengambil keputusan yang konsisten dengan kepentingan publik dalam melakukan pemeriksaan

3)      Melaksanakan seluruh tanggung jawab profesionalnya dengan derajat integritas yang tinggi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

METODOLOGI PEMERIKSAAN KEUANGAN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. A.    PERENCANAAN PEMERIKSAAN

1)      Pemahaman Tujuan Pemeriksaan dan Harapan Penugasan

v  Cara Pemahaman : Dengan melakukan komunikasi dengan pemberi tugas oleh pemeriksa dengan memperhatikan input-input sebagai berikut:

a)      Laporan hasil pemeriksaan tahun sebelumnya

b)      Laporan hasil pemantauan tindak lanjut

c)      Survei pendahuluan atas entitas atau objek yang baru pertama kali diperiksa.

d)     Database entitas

e)      Hasil komunikasi dengan pemeriksa sebelumnya

 

 

2)      Pemenuhan Kebutuhan Pemeriksa

v  Syarat Tim Pemeriksa

a)      Secara kolektif harus memiliki kecakapan profesional yang memadai

b)      Memenuhi persyaratan pendidikan berkelanjutan

c)      Memenuhi persyaratan kemampuan/keahlian pemeriksa

d)     Harus bebas dalam sikap mental dan penampilan dari gangguan pribadi, ekstern, dan organisasi

e)      Memenuhi kualifikasi tambahan: memiliki keahlian di bidang akuntansi dan pemeriksaan (auditing), memahami prinsip akuntansi yang berlaku umum dan sebaiknya memiliki sertifikasi keahlian.

v  Kualifikasi Pemeriksa

a)      Tim pemeriksa secara kolektif harus memiliki pemahaman yang cukup atas standar akuntansi dan pengetahuan  yang memadai atas pemeriksaan keuangan

b)      Di dalam tim pemeriksa, paling tidak satu orang memiliki register akuntan.

c)      Ketua tim harus memiliki pengalaman yang memadai paling tidak satu kali melakukan pemeriksaan keuangan. Apabila entitas yang diperiksa cukup besar lingkup dan sasarannya, maka ketua tim dapat dibantu dengan beberapa ketua sub tim yang telah memiliki kualifikasi yang sama dengan ketua tim.

d)     Pengendali teknis harus memiliki pengetahuan dan pengalaman pemeriksaan terkait dengan pemeriksaan keuangan dan atau pernah menjadi ketua tim pemeriksa paling tidak satu kali dan atau menduduki jabatan struktural dan atau menduduki jabatan fungsional paling tidak ketua tim senior.

e)      Penanggung jawab pemeriksaan  keuangan adalah pemeriksa yang memiliki register akuntan dan memiliki pengalaman yang memadai melakukan pemeriksaan keuangan atau memiliki jabatan struktural/fungsional. Apabila entitas yang diperiksa cukup besar lingkup dan sasarannya, maka penanggung jawab dapat dibantu dengan wakil penanggung jawab yang telah memiliki kualifikasi yang sama dengan penanggung jawab.

f)       Dalam hal laporan keuangan disusun dengan menggunakan sistem yang terkomputerisasi, maka paling tidak satu orang dalam tim pemeriksa memiliki pengetahuan dan keahlian di bidang teknologi informasi dan/atau pemeriksaan teknologi informasi.

3)      Pemahaman Atas Entitas

Tujuan pemahaman

a)      untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam mengenai proses kerja secara umum dan risiko terkait dari tiap proses kerja spesifik entitas yang diperiksa, dan

b)      untuk mengidentifikasikan dan memahami hal-hal penting yang harus dipenuhi oleh entitas dalam mencapai tujuannya

Informasi yang diperlukan

a)Gambaran Jelas Mengenai Bidang Kerja Entitas

b)      Kekuatan Lingkungan

c)Tren yang Signifikan

d)     Hubungan dengan DPR dan BPK, serta Lembaga Lain

e)Sumber Pendapatan dan Pembiayaan

f)    Dasar Hukum dan Peraturan yang Mempengaruhi

g)      Faktor Sosial dan Politik yang Mempengaruhi Pemerintah

h)      Pengaruh Stakeholder (Pemegang Kepentingan): Lembaga

i)     Perwakilan

j)     Dampak dari Lingkungan Entitas terhadap Risiko Bidang Kerja dan Laporan Keuangan

k)      Pejabat kunci

Langkah-langkah

  1. Mendapatkan pemahaman yang mutakhir mengenai pengaruh lingkungan terhadap entitas
  2. Memperoleh pengetahuan mengenai pengaruh stakeholders utama terhadap entitas.
  3. Memahami tujuan dan sasaran entitas dan pengembangan strategi usaha untuk mencapainya
  4. Mengidentifikasi faktor sukses yang penting (critical success factors) bagi pencapaian tujuan entitas
  5. Mengidentifikasi dan mendapatkan gambaran umum proses kerja entitas
  6. Memahami bagaimana manajemen mengendalikan proses kerja kritikalnya untuk mencapai faktor sukses kritikal entitas.
  7. Mengidentifikasi proses kerja kritikal entitas
  8. Memahami bagaimana manajemen mengendalikan proses kerja kritikalnya untuk mencapai faktor sukses kritikal entitas.

4)      Pemantauan Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan Sebelumnya

Tujuan

a)      Mengidentifikasi tindak lanjut saran/rekomendasi BPK

b)      Menilai pelaksanaan tindak lanjut atas rekomendasi BPK, apakah telah sesuai dengan rekomendasi tersebut atau tidak.

c)      Mengidentifikasi dampaknya pada pelaporan keuangan yang diperiksa.

Cara Pemantauan Tindak Lanjut Pemeriksaan Sebelumnya

a)      Memantau kegiatan pelaksanaan rekomendasi entitas, misal melalui laporan-laporan pelaksanaan rekomendasi yang diberikan entitas kepada pemeriksa,

b)      Melakukan reviu yang lebih terperinci dengan entitas, misalnya dengan melakukan diskusi atau pertemuan (Rapat Pra Tindak Lanjut Hasil Pemeriksaan) dengan entitas untuk membahas pelaksanaan rekomendasi, dan

c)      Sebuah pemeriksaan tindak lanjut yang dapat berupa pelaksanaan pemeriksaan lapangan.

5)      Pemahaman Atas Sistem Pengendalian Intern

v  Tujuan pemahaman: untuk mengkaji pengendalian intern yang diterapkan oleh entitas dalam menjalankan kegiatannya secara efektif dan efisien dan mengkaji kemungkinan terjadinya kecurangan (faktor-faktor yang memungkinkan terjadinya mistatement dan kecurangan).

v  SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah).

  • Undang-undang nomor 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara (pasal 58 ayat (2): perlu adanya Peraturan Pemerintah tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah)
  • Peraturan Pemerintah nomor 60 tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah

v  SPIP (Sistem Pengendalian Intern Pemerintah) adalah Sistem Pengendalian Intern yang diselenggarakan secara menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah.

v  Lebih lanjut akan dijelaskan di AIP ya…

6)      Pemahaman dan Penilaian Risiko

v  Tujuan : melakukan pengkajian atas risiko secara gabungan agar dapat disusun prosedur pemeriksaan yang dapat digunakan untuk melakukan pemeriksaan yang efektif dan efisien.

Risiko pemeriksaan adalah risiko yang terjadi dalam hal auditor, tanpa disadari, tidak memodifikasi opininya sebagaimana mestinya, atas suatu laporan keuangan yang mengandung salah saji material.

Risiko pemeriksaan meliputi risiko inheren (inherent risk), risiko pengendalian (control risk) dan risiko deteksi (detection risk).

Risiko Inheren adalah kerentanan suatu saldo akun atau golongan transaksi terhadap suatu salah saji material, dengan asumsi bahwa tidak terdapat pengendalian yang terkait. Setiap saldo atau golongan transaksi memiliki risiko inheren yang berbeda-beda. Sehingga salah saji dapat terjadi pada saldo atau golongan transaksi tertentu lebih besar, dibandingkan dengan saldo atau golongan transaksi yang lain. 

Risiko Pengendalian adalah risiko bahwa suatu salah saji material yang dapat terjadi dalam suatu asersi tidak dapat dicegah atau dideteksi secara tepat waktu oleh pengendalian intern entitas.  Risiko ini merupakan fungsi efektivitas desain dan operasi pengendalian intern untuk mencapai tujuan entitas yang relevan dengan penyusunan laporan keuangan entitas. Risiko pengendalian akan selalu ada karena keterbatasan bawaan dalam setiap pengendalian intern.

Risiko Deteksi adalah risiko bahwa pemeriksa tidak dapat mendeteksi salah saji material yang terdapat dalam suatu asersi. Risiko deteksi merupakan fungsi efektivitas prosedur pemeriksaan dan penerapannya oleh pemeriksa.  Risiko ini timbul karena ketidakpastian yang ada pada waktu pemeriksa tidak memeriksa 100% saldo akun atau golongan transaksi, dan sebagian lagi karena ketidakpastian lain yang ada, walaupun saldo akun atau golongan transaksi tersebut diperiksa 100%.

Risiko prosedur penelaahan analitis (analytical review procedure risk) yaitu “risiko bahwa prosedur analitis substantif akan gagal mendeteksi salah saji material pada laporan keuangan. Risiko prosedur analitis berasal dari keputusan pemeriksa untuk menggunakan pertimbangannya dan menentukan apakah prosedur analitis merupakan prosedur yang efektif dan efisien dalam mendapatkan bukti pemeriksaan yang memadai

Risiko pengujian substantif (test of details risk) yaitu risiko bahwa pengujian substantif atas transaksi dan saldo akan gagal mendeteksi salah saji material pada laporan keuangan. Risiko pengujian substantif atau TD dalam hal ini yaitu pengujian substantif atas transaksi (test of transaction) dan pengujian substantif atas saldo (test of  balances).

v  Risiko Deteksi jika dihubungkan dengan risiko prosedur analitis dan risiko pengujian substantif dapat dilihat pada rumus:  DR = AP x TD

Risiko Pemeriksaan =Risiko Inheren X Risiko Pengendalian X Risiko Deteksi            

      Atau       AAR = IR X CR X DR      

Maka   AAR =            IR X CR X AP X TD                                                         

Sehingga TD =             AAR_____                     

IR X CR X AP

dimana:

AAR   = risiko pemeriksaan yang dapat diterima(Acceptable Audit risk)

IR        = risiko inheren (inherent risk)

CR       = risiko pengendalian (control risk)

DR      = Risiko Deteksi (detection risk)

AP       = risiko prosedur analitis (analytical procedure)

TD       = risiko pengujian substantif (risk test of details    

 

v  Prosedur yang akan dilakukan

  1. Untuk setiap saldo akun atau kelompok akun atau pos keuangan yang signifikan, pemeriksa akan melaksanakan suatu penilaian risiko secara  menyeluruh/ gabungan, dan bilamana perlu, mempertimbangkan kembali penilaian awal tentang risiko gabungan ini, untuk setiap asersi. Langkah-langkah yang akan dilaksanakan adalah:

a)      Mempertimbangkan faktor risiko inheren.

b)      Mempertimbangkan efektivitas dari pengendalian dan keyakinan pemeriksa atas pengendalian tersebut (risiko pengendalian).

c)      Menentukan, atau memodifikasi, penilaian risiko yang dikombinasikan pemeriksa.

  1. Menentukan sifat, pemilihan waktu dan luas dari prosedur pemeriksaan untuk mendapat bukti pemeriksaan selanjutnya yang masih dianggap perlu, mengingat langkah-langkah untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi solusi pemeriksaan potensial dalam memperoleh bukti pemeriksaan tambahan yang perlu berdasar pada penilaian risiko gabungan dan bukti pemeriksaan telah diperoleh dari prosedur substantif lain.
    1. Mempertimbangkan kemungkinan pemecahan risiko entitas lainnya yang juga telah diidentifikasikan.

7)      Penetapan Materialitas Awal dan Kesalahan Tertolerir

Materialitas adalah besarnya informasi akuntansi yang apabila terjadi penghilangan atau salah saji, dilihat dari keadaan yang melingkupinya, mungkin dapat mengubah atau mempengaruhi pertimbangan orang yang meletakkan kepercayaan atas informasi tersebut. (Pernyataan Standar Auditing No. 25, “Risiko Audit dan Materialitas dalam Pelaksanaan Audit”, Standar Audit Seksi 312 paragraf 10.)

v  Definisi materialitas tersebut mengakui pertimbangan materialitas dilakukan dengan:

a)      memperhitungkan keadaan yang melingkupi dan,

b)      perlu melibatkan baik pertimbangan kuantitatif maupun kualitatif.

v  Dalam mengembangkan strategi pemeriksaan, pemeriksa mengklasifikasikan materialitas dalam dua kelompok:

a)      Perencanaan tingkat materialitas (planning materiality = PM)

yang berhubungan dengan laporan keuangan secara keseluruhan.

b)      Kesalahan tertolir (tolerable error = TE)

yang berhubungan dengan akun-akun atau pos-pos keuangan secara individual.

Tahapan penetapan materialitas:

a)      Penentuan dasar penetapan materialitas (materiality base)

b)       Penentuan tingkat materialitas (rate of materiality)

c)      Penetapan nilai materialitas awal (Planning Materiality/PM)

d)     Penetapan kesalahan yang dapat ditoleransi (Tolerable Error/TE)

e)      Pertimbangan atas penetapan materialitas awal,TE dan opini

v  Dasar penetapan materialitas yang dapat digunakan oleh pemeriksa adalah sebagai berikut:

a)        total penerimaan atau total belanja, untuk entitas nirlaba;

b)       laba sebelum pajak atau pendapatan, untuk entitas yang bertujuan mencari laba; dan

c)        nilai aset bersih atau ekuitas, untuk entitas yang berbasis aset.

v  Mengenai angka mana yang harus diambil, apakah angka tahun lalu, tahu berjalan atau angka ekspektasi, tergantung       pertimbangan reliabilitas atau keakuratan data. Praktik yang umum adalah dengan mengambil angka tahun lalu kemudian disesuaikan dengan inflasi atau perkiraan anggaran. Cara lain adalah dengan mengambil angka aktual pada saat perencanaan kemudian diekstrapolasi ke dalam sejumlah periode

v  Tingkat/(rate) materialitas awal dapat ditetapkan sebagai berikut:

a)      untuk entitas nirlaba: 0,5% sampai dengan 5% dari total penerimaan atau total belanja,

b)      untuk entitas yang bertujuan mencari laba: 5% sampai dengan 10% dari laba sebelum pajak atau 0,5% sampai dengan 1% dari total penjualan/pendapatan, dan

c)      untuk entitas yang berbasis aset: 1% dari ekuitas atau 0,5% sampai 1% dari total aktiva

v  Nilai Materialitas Awal (PM) merupakan nilai materialitas awal untuk tingkat laporan keuangan secara keseluruhan. Nilai materialitas awal yang diperoleh merupakan besarnya kesalahan yang mempengaruhi pertimbangan pengguna Laporan Keuangan. Contoh: 1% x total belanja

v  Tingkat kesalahan yang dapat ditoleransi (TE) merupakan alokasi materialitas awal (PM) pada setiap akun atau kelompok akun.

TE = PM * (N/T)

 

Materialitas VS Risiko : Penetapan materialitas awal (PM) pada tahap perencanaan pemeriksaan sangat dipengaruhi oleh tingkat risiko pemeriksaan. Besarnya batas materialitas berbanding terbalik dangan risiko pemeriksaan yang ditetapkan oleh pemeriksa. Pada entitas yang menurut pertimbangan pemeriksa memiliki risiko pemeriksaan lebih tinggi, pemeriksa dapat menetapkan batasan materialitas yang lebih rendah daripada batasan materialitas untuk entitas yang menurut pemeriksa memiliki risiko pemeriksaan lebih rendah.

Materialitas VS Bukti : PM dan TE pada tahap perencanaan pemeriksaan sangat berpengaruh terhadap banyaknya bukti pemeriksaan yang harus diperoleh atau ukuran sampel yang akan diuji. Tingkat materialitas berhubungan terbalik dengan banyak bukti/ukuran sampel. Semakin tinggi tingkat materialitas, semakin sedikit bahan bukti yang harus diperoleh sehingga semakin sedikit sampel yang harus diambil jika pemeriksa memutuskan untuk melakukan uji petik GJ

Materialitas VS Opini :

a)      Opini Wajar tanpa pengecualian : total salah saji < PM, dan salah saji per akun < TE

b)      Opini Wajar dengan pengecualian : total salah saji < PM, dan ada salah saji per akun > TE

c)      Opini Tidak Wajar : total salah saji > PM ==== atau total salah saji < PM, tapi ada salah saji per akun > TE yang sangat mempengaruhi laporan keuangan secara keseluruhan

 

8)      Penentuan Metode Uji Petik

Audit sampling atau uji petik pemeriksaan adalah penerapan prosedur pemeriksaan terhadap kurang dari seratus persen unsur dalam suatu saldo akun atau kelompok transaksi dengan tujuan untuk menilai beberapa karakteristik saldo akun atau kelompok transaksi tersebut.

v  Uji petik dapat menjadi alat untuk memperoleh informasi mengenai suatu populasi tanpa melakukan pengujian terhadap populasi tersebut secara keseluruhan. Namun demikian, uji petik tidak dapat diterapkan pada seluruh prosedur pemeriksaan. Banyak prosedur pemeriksaan yang tidak dapat menerapkan uji petik, diantaranya: permintaan keterangan (inquiry), observasi, prosedur analitis, scanning dan reviu catatan-catatan untuk mengidentifikasi transaksi yang tidak wajar.

Ada dua pendekatan umum dalam uji petik pemeriksaan yaitu:

(1)   uji petik statistik : pendekatan uji petik yang menggunakan matematika sebagai sarana untuk menentukan perencanaan, pemilihan, dan evaluasi sampel. Sedangkan uji petik non statistik merupakan pendekatan pemeriksa dalam memilih sampel dan menilai hasil pemeriksaan sampel berdasarkan pertimbangan profesionalmya. Metode uji petik statistik yang digunakan untuk menentukan jumlah bukti dan evaluasi hasil pengujian. Metode Uji petik dan Jenis Pengujian

  • Atribut     : Pengujian pengendalian
  • Variabel : Pengujian substantif
  • Satuan Mata Uang (Monetary Unit Sampling : Pengujian substantif

(2) uji petik non-statistik : Pendekatan statistik maupun non-statistik memerlukan pertimbangan profesional pemeriksa dalam perencanaan, pemilihan dan evaluasi hasil sampel serta dalam menghubungkan bukti audit yang dihasilkan dari sampel dengan bukti lain dalam penarikan kesimpulan atas saldo akun atau kelompok transaksi yang berkaitan

v  Pada dasarnya terdapat dua jenis teknik pemilihan sampel, yaitu:

(1) teknik pemilihan sampel secara probabilistik : probabilistik merupakan teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel. Teknik ini terdiri dari: (1) Simple random sampling, (2) Probability Proportional to Size (PPS) Sample dan (3) Stratified selection.

(2) teknik pemilihan sampel secara non-probabilistik : merupakan teknik yang tidak memberi peluang/ kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel. Teknik pemilihan sampel nonprobabilistik terdiri dari: (1) Profesional judgement, (2) Block Sampling dan (3) Haphazard sampling.

 

9)      Pelaksanaan Prosedur Analitis Awal

Tujuan Prosedur Analitis

  1. Mendapatkan strategi untuk memahami dan mengevaluasi proses-proses signifikan.
  2. Membuat penilaian pendahuluan risiko secara gabungan.

Hasil Analisis. Bisa membantu pemeriksa:

  1. membantu pemeriksa dalam mengidentifikasi area-area yang berisiko tinggi yang membutuhkan pemeriksaan yang mendalam, ataupun pada area-area yang berisiko rendah
  2. meningkatkan pemahaman pemeriksa atas dampak dari kejadian penting dan kegiatan operasi/kerja entitas, kondisi keuangan, dan kemampuan keuangan entitas
  3. membantu pemeriksa untuk mengidentifikasi transaksi-transaksi yang tidak biasa, dan untuk menilai kewajaran dari perhitungan saldo akun-akun atau pos-pos keuanga sebelum melakukan prosedur analitis yang lebih rinci atau prosedur subtantif.

Prosedur analitis meliputi:

  1. analisa terperinci

-          analisis vertikal : beberapa pos laporan pertanggungjawaban keuangan pemerintah daerah secara. iasanya digunakan antarpos dalam satu jenis laporan (hubungan antar pos dalam periode yang sama dan periode berbeda). Analisis ini sering disebut sebagai analisis kecenderungan (trend), yang merupakan suatu teknik analisis yang mencoba untuk mengidentifikasi pola-pola dari kecenderungan (perubahan yang terjadi dalam beberapa periode yang telah lalu) sebagai dasar dari evaluasi dan prediksi keadaan atau perubahan di masa mendatang.. Contoh : Anggaran pajak daerah – realisasi pajak daerah. Realisasi pajak daerah 2010 – realisasi pajak daerah 2011

-          analisis horisontal : pembandingan beberapa pos laporan pertanggungjawaban keuangan pemerintah secara sederhana. Perbandingan antarpos (perkiraan) antarjenis laporan keuangan. (hubungan antar pos dalam periode yg sama). Contoh : saldo kas di neraca dan saldo kas di CaLK. Arus kas operasi dan pendapatan-beban

  1. perbandingan saldo yang tercatat dengan data-data lainnya (seperti saldo keuangan tahun yang lalu, saldo akun-akun yang berhubungan, atau pos-pos sejenis di tahun lalu) atau
  2. penggunaan rasio-rasio atau hal lainnya yang masih berhubungan.

 

10)  Penyusunan Program Pemeriksaan dan Program Kegiatan perseorangan

v  Program pemeriksaan mengungkapkan antara lain

(1)           dasar pemeriksaan,

(2)           standar dan pedoman pemeriksaan,

(3)           entitas yang diperiksa,

(4)           tahun anggaran/tahun buku yang diperiksa,

(5)           identitas dan data umum entitas yang diperiksa,

(6)           tujuan pemeriksaan,

(7)           metodologi pemeriksaan

(8)           sasaran yang diperiksa,

(9)           pengarahan pemeriksaan,

(10)        jangka waku pemeriksaan

(11)        susunan tim pemeriksaan,

(12)        instansi penerima hasil pemeriksaan,

(13)        kerangka isi laporan.

v  Isi Program audit

a)      Types of tests. Tipe tes :

-          Test of control

-          Substantive test of trtansaction

-          Analutical procedure

-          Test of detail balance

b)      Audit objectives

c)      Procedures

d)     Sample size

e)      Items to select

f)       Timing

v  Berdasarkan program pemeriksaan yang ditetapkan oleh Tortama/Kepala Perwakilan, ketua tim pemeriksa membuat pembagian tugas dan pemeriksa menyusun program kerja perorangan (PKP) dan disampaikan kepada ketua tim untuk mendapatkan persetujuan.

 

 

BUKTI PEMERIKSAAN DAN KKP

 

  • Bukti pemeriksaan adalah semua informasi yang digunakan pemeriksa untuk menentukan apakah informasi yang sedang diperiksa telah dinyatakan sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan
  • Syarat Bukti

a)      Kompetensi. Syarat kompeten : relevansi, pengetahuan langsung pemeriksa, keaslian bukti, independensi yang menyajikan, kualifikasi individu, objektifitas, keefektifan pengendalian intern, ketepatan waktu

b)      Kecukupan

  • Jumlah yang harus diperoleh
  • Cara memilih bukti

c)      Cara memperolehnya :

d)     Waktu memperoleh bukti

 

  • Dokumentasi pemeriksaan merupakan catatan-catatan yang diselenggarakan oleh pemeriksa tentang prosedur pemeriksaan yang ditempuh, pengujian yang dilakukan, informasi yang diperoleh, dan simpulan yang dibuat sehubungan dengan pemeriksaannya
  • Dokumentasi pemeriksaan berfungsi sebagai bentuk pertanggungjawaban pemeriksaan yang dilakukan pemeriksa serta bahan penilaian kualitas pemeriksa dan pemeriksaan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Cara Memperoleh  VS Jenis Bukti
Prosedur pemeriksaan

Jenis bukti

analitical procedure Bukti Analitis (Analytical Evidence)
tracing Bukti Dokumentasi (Documentary Evidence)
inspecting Bukti Fisik (Physical Evidence)
vouching Bukti Dokumentasi (Documentary Evidence)
confirmin, Konfirmasi (Confirmations)
observing Bukti Fisik (Physical Evidence)
inquiring Pernyataan Tertulis (Written Representations),
Bukti Lisan (Oral Evidence)
counting Bukti Matematis (Mathematical Evidence)
reperforming Bukti Matematis (Mathematical Evidence)
computer-assisted audit techniques Bukti Elektronik (Electronic Evidence)

 

  • Informasi yang dimasukkan dalam KKP menggambarkan catatan penting mengenai pekerjaan yang dilaksanakan oleh pemeriksa sesuai dengan standar dan simpulan pemeriksa.
  • Dokumentasi pemeriksaan juga harus memuat informasi tambahan sebagai berikut:
  1. a.      Tujuan, lingkup, dan metodologi pemeriksaan, termasuk kriteria pengambilan uji-petik (sampling) yang digunakan.
  2. b.      Dokumentasi pekerjaan yang dilakukan untuk mendukung simpulan dan pertimbangan profesional.
  3. c.      Bukti tentang reviu supervisi terhadap pekerjaan yang dilakukan.
  4. d.     Penjelasan pemeriksa mengenai standar yang tidak diterapkan beserta alasan dan akibatnya.
  • Jenis KKP

a)         KKP yang merupakan

-       Salinan dari data asli

-       Intisari/ringkasan yang diambil dari data asli yang ditulis

-       Penjelasan dari suatu keadaan tertentu atau berupa rincian

-       Rekaman suatu pernyataan/keterangan lisan atau tertulis dari pihak ketiga

-       Hasil suatu teknik pemeriksaan

b)         KKP yang memuat rangkaian langkah pemeriksaan

c)         KKP yang menjembatani suatu informasi dengan data pendukung

d)        KKP yang memuat kesimpulan umum atas beberapa hasil pemeriksaan

e)         KKP yang merupakan pernyataan tertulis dari pihak yang diperiksa

f)          KKP yang memuat dokumentasi kelengkapan pemeriksaan

Sifat Dokumentasi Pemeriksaan

—  Bentuk Dokumentasi Pemeriksaan:

  • Manual (menggunakan media kertas à KKP)
  • Komputerisasi (menggunakan media elektronis)

—  Wujud Dokumentasi pemeriksaan:

Berupa catatan hasil pelaksanaan prosedur pemeriksaan, bukti-bukti seperti surat konfirmasi, surat representasi, daftar uji (check list), termasuk korespondensi baik manual maupun elektronis (e-mail) yang relevan dan signifikan, dll.

—  Dokumentasi pemeriksaan bukan merupakan pengganti suatu dokumen akuntansi sebagai sumber pencatatan (records) atau pertanggungjawaban entitas yang diperiksa.

 

 

Manfaat Dokumentasi Pemeriksaan

  1. Membantu tim pemeriksa untuk merencanakan dan melaksanakan pemeriksaan.
  2. Memberikan dukungan utama terhadap laporan hasil pemeriksaan;
  3. Membantu pemeriksa dalam melaksanakan dan mengawasi pemeriksaan;
  4. Memungkinkan pemeriksa lain yang biasanya lebih senior dan/atau pengalaman untuk mereviu kualitas pemeriksaan;
  5. Memungkinkan tim pemeriksa menunjukkan tanggung jawabnya;
  6. Memelihara catatan dan bukti-bukti yang penting untuk kelanjutan pemeriksaan berikutnya.

Persyaratan Dokumentasi Pemeriksaan

  1. Akurat atau tepat à sesuai dengan fakta dan bukti
  2. Relevan à sesuai dengan waktu dan substansi pemeriksaan dalam P2.
  3. Lengkap à sesuai dengan lingkup dalam P2, mengandung isi sesuai juklak
  4. Ringkas à berisi simpulan hasil analisis pemeriksa
  5. Kompeten à sesuai kekuatan dukungan terhadap hasil pemeriksaan.
  6. Cukup àjumlah dokumentasi pemeriksaan mendukung temuan-temuan, simpulan dan rekomendasi berdasarkan pertimbangan profesional.
  7. Jelas à tidak menimbulkan arti ganda, mudah dimengerti, dan tidak diperlukan penjelasan lisan tambahan.
  8. Sistematis à yaitu memiliki tata urutan yang jelas dan konsisten.
  9. Rapi à mudah dibaca, mudah diketahui jejak, dan mudah direviu.
  10. Aman à bebas dari akses pihak lain yang tidak berkepentingan sehingga terjaga kerahasiannya dan bebas dari risiko hilang serta rusak.
  11. Mudah diakses à dapat dicari dan diperoleh.
  12. Bersih àterjaga dari kotoran yang dapat merusak

Isi Dokumentasi Pemeriksaan:

  • Judul  à baik dalam media penyimpanan seperti boks atau files, maupun dalam hasil pekerjaan pemeriksa.
  • Isi à baik isi media penyimpanan, maupun isi catatan atau hasil pekerjaan pemeriksa sesuai dengan lingkup dalam program pemeriksaan.
  • Nama, paraf, dan tanggal penyusun, pereviu, dan pemberi persetujuan.
  • Indek s
  • Referensi silang (cross reference) yang menggambarkan hubungan antar dokumen pemeriksaan dalam tahap perencanaan, pelaksanaan, dan pelaporan hasil pemeriksaan, termasuk pula hubungan dengan dokumentasi pemeriksaan sebelumnya.
  • Pengelompokan Indeks KKP :

a)      Indeks A untuk dokumentasi perencanaan pemeriksaan.

b)      Indeks B untuk dokumentasi pelaksanaan pemeriksaan.

c)      Indeks C untuk dokumentasi pelaporan hasil pemeriksaan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. B.   PELAKSANAAN PEMERIKSAAN

 

1)      Pelaksanaan Pengujian dan Analitis Terinci

v  Tujuan :

a)      pemeriksa dapat menemukan hubungan logis penyajian antara masing-masing akun/perkiraan pada laporan keuangan.

b)       pemeriksa dapat menilai kecukupan pengungkapan atas setiap perubahan pada pos/akun/unsur pada laporan keuangan yang diperiksa serta menentukan area-area signifikan dalam pengujian sistem pengendalian intern dan pengujian substantif atas transaksi dan saldo.

v  Cara pengujian analitis terinci

a)      Analisa data dilakukan dengan cara menguji ketepatan penjumlahan antar akun/perkiraan serta kecukupan pengungkapannya dalam laporan keuangan.

b)      Teknik prediktif   dilakukan dengan cara menguji lebih rinci kenaikan nilai akun/perkiraan yang tidak biasa (unusual item) apabila dibandingkan dengan tahun sebelumnya.

c)      Analisa rasio dan tren dilakukan dengan cara menguji lebih rinci rasio dan tren dari akun/perkiraan yang telah dilakukan pada pengujian analitis awal.

2)      Pengujian Sistem Pengendalian Intern

Pengujian SPI meliputi

a)      Pengujian yang dilakukan pemeriksa terhadap efektivitas desain dan

b)      Pengujian atas implementasi sistem pengendalian intern.

v  Hasil pengujian sistem pengendalian intern digunakan untuk menentukan strategi pengujian transaksi laporan keuangan entitas yang terperiksa, meliputi:

a)      Pengujian Substantif Mendalam

Pengujian substantif mendalam dilakukan apabila pemeriksa menyimpulkan bahwa sistem pengendalian intern secara keseluruhan lemah atau risiko pengendaliannya tinggi. Dalam hal ini, pemeriksa langsung melakukan pengujian substantif atas transaksi dan saldo dengan sampel yang luas dan tanpa mempertimbangkan transaksi dan akun/perkiraan yang signifikan.

b)  Pengujian substantif terbatas dilakukan apabila pemeriksa menyimpulkan bahwa sistem pengendalian intern secara keseluruhan baik/efektif atau risiko pengendaliannya rendah.

3)      Pengujian Substantif atas Transaksi dan Saldo Akun

v  Pengujian ini meliputi pengujian substantif atas transaksi dan saldo-saldo akun/perkiraan serta pengungkapannya dalam laporan keuangan yang diperiksa

v  Pengujian substantif transaksi dan saldo dilakukan untuk meyakini asersi manajemen atas laporan keuangan pihak yang terperiksa, yaitu:

(1) Keberadaan dan keterjadian,

(2) Kelengkapan,

(3) Hak dan kewajiban,

(4) Penilaian dan pengalokasian, dan

(5) Penyajian dan pengungkapan.

v  Pengujian substantif atas transaksi dan saldo meliputi pengujian pada:

1) Pendapatan daerah dan penerimaan pembiayaan;

2) Belanja daerah dan pengeluaran pembiayaan;

3) Kas dan Bank

4) Piutang

5) Persediaan

6) Aset Tetap

7) Dana Cadangan

8) Aset Lainnya

9) Kewajiban

Contoh :

 

 

4)      Penyelesaian Penugasan

v  Penyelesaian penugasan pemeriksaan keuangan merupakan kegiatan untuk mereviu tiga hal:

(1)     Kewajiban kontijensi :

-          Kewajiban potensial dari peristiwa masa lalu dan keberadaannya menjadi pasti dengan terjadinya atau tidak terjadinya suatu peristiwa pada masa datang yang tidak sepenuhnya berada dalam kendali entitas.

-          Kewajiban kini yang timbul sebagai akibat masa lalu, tetapi tidak diakui karena entitas tidak ada kemungkinan mengeluarkan sumber daya untuk menyelesaikan kewajibannya dan jumlah kewajiban tersebut tidak dapat diukur secara andal.

Contoh : Permasalahan hukum yang masih pending terkait hak dan kewajiban entitas, Kemungkinan klaim, dan Jaminan entitas atas barang /jasa.

(2)     Kontrak/komitmen jangka panjang

Pemeriksa juga perlu mereviu kembali kontrak/komitmen jangka panjang yang dibuat entitas terkait dengan kemungkinan kerugian yang mungkin terjadi dari kontrak/komitmen tersebut.

(3)     Kejadian setelah tanggal neraca.

Ada 2 (dua) jenis kejadian setelah tanggal neraca (subsequent events) yaitu:

a)      Peristiwa yang memberikan tambahan bukti yang berhubungan dengan kondisi yang ad pada tanggal neraca dan berdampak terhadap taksiran yang melekat dalam proses penyusunan laporan keuangan.

b)      Peristiwa yang menyediakan tambahan bukti yang berhubungan dengan kondisi yang tidak ada pada tanggal neraca yang dilaporkan, namun peristiwa tersebut ada sesudah tanggal neraca. Atas peristiwa jenis ini tidak perlu dilakukan penyesuaian atas laporan keuangan, namun apabila peristiwa bersifat signifikan maka perlu diungkapkan dengan menambahkan data keuangan proforma terhadap laporan keuangan historis yang menjelaskan dampak adanya peristiwa tersebut seandainya peristiwa tersebut terjadi pada tanggal neraca.

5)      Penyusunan Konsep Temuan Pemeriksaan

v  Konsep Temuan Pemeriksaan (TP) atas laporan keuangan yang diperiksa merupakan permasalahan yang ditemukan oleh pemeriksa yang perlu dikomunikasikan kepada pihak yang terperiksa. Permasalahan tersebut meliputi

a)      Ketidakefektivan sistem pengendalian intern,

b)      Kecurangan dan penyimpangan dari ketentuan peraturan perundang-undangan,

c)      Ketidakpatuhan terhadap peraturan perundang- undangan yang signifikan, dan

d)     Ikhtisar koreksi.

6)      Perolehan Tanggapan Resmi dan Tertulis

v  Pemeriksa memperoleh tanggapan resmi dan tertulis atas Konsep Temuan Pemeriksaan dari pejabat entitas yang berwenang.

7)      Penyampaian Temuan Pemeriksaan (TP) kepada Auditee

v  Pemeriksa dalam hal ini ketua tim menyampaikan Temuan Pemeriksaan kepada pihak yang terperiksa.

v  Penyampaian Temuan Pemeriksaan tersebut merupakan akhir dari pekerjaan lapangan pemeriksaan keuangan.

v  Hal ini merupakan batas tanggung jawab pemeriksa terhadap kondisi laporan keuangan yang diperiksa.

v  Pemeriksa tidak dibebani tanggung jawab atas suatu kondisi yang terjadi setelah tanggal pekerjaan lapangan tersebut. Oleh karena itu, tanggal penyampaian temuan pemeriksaan tersebut merupakan tanggal laporan hasil pemeriksaan

 

  1. C.   PELAPORAN PEMERIKSAAN

 

v  Hasil pelaksanaan pemeriksaan yang dilakukan oleh pemeriksa dituangkan secara tertulis ke dalam suatu bentuk laporan yang disebut dengan Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP).

 

1)      Penyusunan konsep laporan hasil pemeriksaan,

v  Konsep laporan hasil pemeriksaan disusun oleh ketua tim pemeriksa dan disupervisi oleh pengendali teknis. Di dalam penyusunan konsep laporan hasil pemeriksaan, hal-hal berikut menjadi perhatian ketua tim dan pengendali teknis yaitu:

a)      Jenis laporan hasil pemeriksaan,

b)      Jenis opini,

Opini terhadap kewajaran atas LKPP dan LKKL yang dapat diberikan adalah salah satu di    antara empat opini sebagai berikut:

  1. Wajar tanpa pengecualian (unqualified opinion)

Opini Wajar Tanpa Pengecualian menyatakan bahwa LKPP dan LKKL disajikan secara wajar dalam semua hal yang material sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan .

  1. Wajar dengan pengecualian (qualified opinion)

Opini Wajar Dengan Pengecualian menyatakan bahwa LKPP dan LKKL disajikan secara wajar dalam semua hal yang material kecuali dampak hal-hal yang berhubungan dengan yang dikecualikan.

  1. Tidak Wajar (adverse opinion)

Opini Tidak Wajar menyatakan bahwa LKPP dan LKKL tidak disajikan secara wajar posisi keuangan sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintahan.

  1. Menolak Memberikan Pendapat atau Tidak Dapat Menyatakan Pendapat (disclaimer opinion)

Opini Tidak Dapat Menyatakan Pendapat menyatakan bahwa LKPP dan LKKL tidak dapat diyakini wajar atau tidak dalam semua hal yang material. Ketidakyakinan tersebut disebabkan oleh pembatasan lingkup pemeriksaan

c)      Dasar penetapan opini,

Berdasarkan Penjelasan Pasal 16 ayat (1) UU No. 15 Tahun 2004, opini merupakan pernyataan profesional pemeriksa mengenai kewajaran informasi keuangan yang disajikan dalam laporan keuangan yang didasarkan pada kriteria: (i) kesesuaian dengan standar akuntansi pemerintahan, (ii) kecukupan pengungkapan (adequate disclosure), (iii) kepatuhan perundang-undangan, dan (iv) efektivitas sistem pengendalian intern. Selain itu,pemeriksa mempertimbangkan SPKN, ketidaksesuaian dan ketidakcukupan pengungkapan LKPP dan LKKL dikaitkan dengan tingkat materialitas yang telah ditetapkan, tanggapan pemerintah pusat atas hasil pemeriksaan, dan surat representasi.

d)     Pelaporan tentang kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan,

e)      Pelaporan tentang sistem pengendalian intern, dan

f)       Penandatangan laporan hasil pemeriksaan.

v  Jenis Laporan Hasil Pemeriksaan Keuangan :

a)      Laporan Hasil Pemeriksaan atas Laporan Keuangan

  • Ø Laporan ini mengungkapkan:

(1)   Opini Badan Pemeriksa Keuangan yang mengungkapkan kewajaran atas Laporan Keuangan :

(a)    judul “Laporan Hasil Pemeriksaan atas Laporan Keuangan”,

(b)    dasar pemeriksaan,

(c)    tanggung jawab pemeriksa kecuali untuk opini tidak dapat menyatakan pendapat,

(d)   tanggung jawab penyusunan Laporan Keuangan,

(e)    standar pemeriksaan dan keyakinan pemeriksa untuk memberikan pendapat, kecuali opini tidak dapat menyatakan pendapat,

(f)    alasan opini pengecualian/tidak menyatakan pendapat/tidak wajar (termasuk kelemahan SPI dan/atau temuan kepatuhan yang terkait secara material terhadap kewajaran penyajian Laporan Keuangan jika ada,

(g)   paragraf rujukan tentang penerbitan laporan atas kepatuhan dan laporan atas pengendalian intern jika ada,

(h)   Opini

(i)     tempat dan tanggal penanda-tanganan laporan hasil pemeriksaan, dan

(j)     tanda tangan, nama penandatangan, dan nomor register akuntan.

(2)   Laporan Keuangan terdiri atas Neraca, Laba/Rugi, LRA, Laporan Arus Kas serta Catatan atas Laporan Keuangan.

(3)   Gambaran Umum Pemeriksaan yang memuat tentang: (1) dasar hukum pemeriksaan, (2) tujuan pemeriksaan, (3) sasaran pemeriksaan, (4) standar pemeriksaan, (5) metode pemeriksaan, (6) waktu pemeriksaan, (7) obyek pemeriksaan dan (8) batasan pemeriksaan.

b)     Laporan atas Kepatuhan;

Berdasarkan standar pemeriksaan, pemeriksa dalam melakukan pengujian kepatuhan peraturan perundangan-undangan yang berlaku harus melaksanakan hal-hal berikut ini:

  1. Merancang pemeriksaan untuk dapat memberikan keyakinan memadai guna mendeteksi ketidakberesan yang material bagi laporan keuangan.
  2. Merancang pemeriksaan untuk memberikan keyakinan memadai guna mendeteksi kesalahan/ kekeliruan yang material dalam laporan keuangan sebagai akibat langsung dari adanya unsur perbuatan melanggar/melawan hukum yang material.
  3. Waspada terhadap kemungkinan telah terjadinya unsur perbuatan melawan hukum secara tidak langsung. Jika informasi khusus yang telah diterima oleh auditor memberikan bukti tentang adanya kemungkinan unsur perbuatan melanggar/melawan hukum yang secara tidak langsung berdampak material terhadap laporan keuangan, maka auditor harus menerapkan prosedur audit yang secara khusus ditujukan untuk memastikan apakah suatu unsur perbuatan melanggar/melawan hukum telah terjadi.

c)      Laporan atas Pengendalian Intern.

Sistem pengendalian intern yang perlu dilaporkan meliputi efektivitas sistem pengendalian intern terkait LKPP dan LKKL.  Pengungkapan temuan pengendalian intern sebagai berikut:

  1. Apabila temuan pengendalian intern tersebut secara material berpengaruh pada kewajaran LKPP dan LKKL, pemeriksa mengungkapkan uraian singkat temuan tersebut dalam laporan hasil pemeriksaan yang memuat opini atas kewajaran LKPP dan LKKL sebagai alasan pemberian opini.
  2. Pengungkapan semua temuan pengendalian intern secara terinci dilaporkan dalam Laporan atas Pengendalian Intern dalam Kerangka Pemeriksaan LKPP/LKLL.

Laporan atas Pengendalian Intern dalam Kerangka Pemeriksaan LKPP dan LKKL ini bersifat opsional

 

 

(2)   Penyampaian konsep laporan hasil pemeriksaan kepada Pejabat entitas yang berwenang

v  Penyampaian konsep LHP tersebut harus mempertimbangkan waktu bagi entitas untuk melakukan pemahaman dan pembahasan bersama dengan BPK dan proses penyelesaian LHP secara keseluruhan sebelum batas akhir waktu penyampaian Laporan keuangan yang telah diperiksa sesuai ketentuan yang berlaku bagi entitas.

v  Konsep Laporan Hasil Pemeriksaan yang disampaikan telah berisi opini hasil pemeriksaan dan saran-saran untuk temuan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan dan efektivitas pengendalian intern.

(3)   Pembahasan konsep hasil pemeriksaan dengan Pejabat entitas yang berwenang

v  Konsep LHP yang telah disetujui penanggung jawab dibahas bersama dengan pimpinan entitas yang diperiksa.

v  Pembahasan konsep LHP dengan pejabat entitas yang diperiksa diselenggarakan oleh penanggung jawab dan dilakukan untuk (a) membicarakan kesimpulan hasil pemeriksaan secara keseluruhan, dan (b) kemungkinan tindak lanjut yang akan dilakukan.

v  Pembahasan konsep LHP dilakukan di kantor Badan Pemeriksa Keuangan atau di kantor pusat entitas yang diperiksa.

v  Seluruh hasil pembahasan didokumentasikan dalam Risalah Pembahasan yang disimpan di dalam KKP

(4)   Perolehan surat representasi

v  Surat representasi tersebut menggambarkan representasi resmi dan tertulis dari pemerintah pusat atas berbagai keterangan, data, informasi dan laporan keuangan yang disampaikan selama proses pemeriksaan berlangsung.

v  Surat tersebut merupakan bentuk tanggung jawab pemerintah pusat.

v  Jika terjadi perubahan substansi isi surat representasi yang dilakukan oleh menteri/pimpinan lembaga maka pemeriksa harus mempertimbangkan apakah perubahan tersebut akan berdampak material terhadap pertanggungjawaban pembuatan laporan keuangan. Hal tersebut akan mempengaruhi opini

v  Jika surat representasi tidak didapat : Opini >> Tidak menyatakan pendapat

 

(5)   Penyusunan konsep akhir dan penyampaian laporan hasil pemeriksaan

v  Penyusunan Konsep Akhir

  • Tim pemeriksa menyusun konsep akhir LHP, disupervisi oleh pengendali teknis dan ditandatangani oleh penandatangan LHP.
  • Pembahasan konsep
  • Pemberian tanggal
  • Penandatangan Laporan Hasil Pemeriksaan
  • Penandatangan laporan hasil Pemeriksaan Akuntan
  • Publik yang Ditunjuk BPK
  • Kendali Mutu dalam Penandatanganan Laporan

v  Penyampaian Laporan Hasil Pemeriksaan

  • LHP yang telah ditandatangani tersebut disampaikan kepada

-          Pemilik atau wakil pemilik/stakeholders, dan

-          Pimpinan/pengurus entitas terperiksa.

  • Laporan tersebut disampaikan pula kepada:

(a)    Anggota/Pembina Keuangan Negara,

(b)    Auditor Utama Keuangan Negara,

(c)    Inspektur Utama, dan

(d)   Kepala Biro Pengolahan Data Elektronik (soft copy) untuk dimuat dalam website Badan Pemeriksa Keuangan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perhatian!!

Seluruh isi dari blog ini merupakan COPAS..

jadi mohon maaf ya kalau saya tidak mencantumnya link sumbernya..

hal ini semata-mata saya lakukan karena saya ingin memudahkan teman-teman yang ingin belajar…

terima kasih..

Manajemen Strategis Sektor Pemerintah 2

BAB I

MENCAPAI TATA LAKSANA PEMERINTAH YANG BAIK MELALUI MANAJEMEN KINERJA PRIMA

 

Kinerja dari institusi pemerintah menjadi perhatian dari banyak pihak pada saat ini, secara umum ini terjadi karena adanya lingkungan yang demokratis dalam pemerintahan akhir-akhir ini. MasyarakatIndonesiamulai untuk mempertanyakan nilai dari pelayanan yang diberikan oleh institusi pemerintah. Masyarakat tidak puas dengan kualitas dari pelayanan yang diberikan oleh institusi pemerintah meskipun anggaran yang dialokasikan pemerintah meningkat dari tahun ke tahun, Manajemen kinerja Prima dari institusi pemerintah akan menuju kepada kepuasan masyarakat atas pelayanan yang diberikan dan mencapai Tata Laksana Pemerintah yang baik.

MENCAPAI TATA LAKSANA PEMERINTAH YANG BAIK

Tata Laksana Pemerintah yang baik mewakili pokok-pokok permasalahan dalam administrasi publik pada saat ini. Pada dasarnya, implementasi dari Tata Laksana Pemerintah yang baik ditujukan keoada penciptaan pelayanan publik yang baik, Tata Laksana Pemerintah yang baik cenderung untuk menciptakan pelayanan publik yang dapat diandalkan. Prinsip-prinsip dari Tata Laksana Pemerintah yang baik tidak terbatas pada ketaatan pada peraturan, tetapi juga dikembangkan dengan menerapkan Tata Laksana Pemerintah yang baik dengan tidak hanya melibatkan pemerintahan pusat atau provinsi, tetapi juga birokrasi baik dari dalam maupun dari luar. Dari sudutpadangpemerintah, Tata Laksana Pemerintah yang baik dapat dilihat melalui aspek:

1.  Hukum/Perundang-undangan

Hukum/Perundang-undangan ditujukan untuk melindungi kebebasan social, politik, dan ekonomi.

2.  Kompetensi dan transparansi dari administrasi

Kemampuan untuk membuat rencana dan melakukan implementasi secara effisien, kemampuan untuk penghubung organisasi, penciptaan disiplin, dan model administrasi, keterbukaan informasi.

3.  Desentralisasi

Pembagian ruang gerak dari pemeritah dengan desentralisasi dan dekonsentrasi dengan tujuan agar fokus terjaga.

4.  Penciptaan pasar yang kompetitif

Penciptaan dari mekanisme pasar, peningkatan peran dari pengusaha kecil dan bagian lain dari sektor swasta, penciptaan peraturan baru yang memudahkan iklim usaha, dan kemampuan pemerintah untuk menciptakan kebijakan ekonomi makro.

Tata Laksana Pemerintah yang baik akan berarti hanya jika keberadaannya ditopang pleh institusi yang melibatkan kepentingan publik. Tipe-tipe institusi dapat ditunjukan sebagai berikut:

1.  Negara

Pemerintahan dari sudut pemerintah dapat diterjemahkan sebagai otoritas politik, ekonomi, dan administrative untuk mengatur urusan negara, mekanisme, proses, hubungan yang rumit antara warga negara dan kelompok yang mempunyai kebutuhannya masing-masing dan sebagai penengah dan memfasilitasi perbedaan di antara mereka.

2.  Sektor Swasta

Sektor swasta, terdiri dari kelompok-kelompok institusi yang beroperasi dalam banyak industri dan jasa, telah mempengaruhi kebijakan sosial, politik, dan ekonomi untuk membuat lingkungan pasar yang lebih kondusif dan kepada institusi itu sendiri.

3.  Masyarakat

Tata Laksana Pemerintah dari sudut pandang masyarakat biasanya dilihat sebagai Tata Laksana Pemerintah masyarakat, yang disingkat sebagai masyarakat saja, Masyarakat terdiri dari individu dan kelompok (terorganisasi atau pun tidak) yang terikat secara social, politik, dan ekonomis dengan peraturan formal dan non-formal. Masyarakat mencakup lembaga swadaya masyarakat, organisasi professional, dan lainnya.

Manajemen stategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan yang bersifat lintas-fungsi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Tidak hanya dalam konsep bisnis, konsep manajemen strategis dapat diimplementasikan dalam institusi pemerintah. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengekploitasi dan menciptakan kemungkinan dan kesempatan baru untuk masa depan, perencanaan jangka-panjang, dan proses yang digunakan secara umum di dunia. Manajemen strategis sangat menentukan dalam mencapai Tata Laksana Pemerintah yang baik yang konsisten dan berkesinambungan.

B.  MANAJEMEN INSTANSI PEMERINTAH VERSUS MANAJEMEN SEKTOR SWASTA

Banyak literatur dari Balanced-Scorecard dan teori-teori manajemen lainnya berorientasi pada nilai dan kebutuhan perusahaan swasta. Pada organisasi semacam ini, keuntungan adalah besaran yang mudah untuk diukur, tepat, dan sangat terkait dengan kesuksesan strategis dari perusahaan.

Instansi pemerintah dan organisasi yang tidak berorientasi keuntungan bertujuan untuk mencapai misi dan tujuannya yang tidak berbentuk keuntungan. Mereka tetap memiliki kepentingan terhadap kinerja keuangan, karena kerugian kronis dapat mengarah kepada moral yang rendah dan pada akhirnya kematian dari organisasi. Akan tetapi, kinerja keuangan hanya satu dari indikator kesuksesan. Kepuasan dari pelanggan dalam hal hasil dari misi organsi adalah alasan yang utama dan nilai strategis yang utama. Hal ini sangat relevan untuk organisasi pemerintah, dimana “pelanggan” yang paling utama adalah sumber dari pendapatan, yaitu pembayar pajak. Oleh karena itu, tidak seperti perusahaan swasta, dimana efisiensi secara internal sangat sedikit memperhatikan pelanggan; efisiensi dan produktivitas adalah perhatian yang  utama dari instansi pemerintah terhadap pelanggan karena mereka membayar untuk keseluruhan operasional instansi. Fakta ini membuat efiensi secara internal dan penggunaan biaya secara efektif adalah kunci dari tujuan strategis instansi pemerintah.

MENEMUKAN KEMBALI PEMERINTAH YANG BARU DI AMERIKA SERIKAT

Pemerintah mengarahkan perhatian pada hasil, yang akan menuju kepada pemahaman yang lebih baik dari masyarakat, sektor swasta, dan otoritas Negara bagian atau lokal.

Pemerintah memahami pelanggannya, bekerja bersama dengan mereka dan memperlakukan mereka sebagai prioritas pertama.

Pemerintah mengarahkan perhatian dan kegiatan pelayanan kepada para pembayar pahak dengan bekerja dalam kecepatan yang tinggi, lebih baik, dan beroperasi lebih effisien dibandingkan dengan sektor swasta.

Usaha-usaha yang dilakukan oleh pemerintah dengan tujuan untuk mengikat pemerintah dengan masyarakat sehingga dapat lebih cepat menanggapi kebutuhan masyarakat dan melakukan tugas sebaik-baiknya. Pemerintah Amerika Serikat di bawah Presiden Bill Clinton melakukan usaha-usaha sebagai berikut:

  1. Mengurangi birokrasi yang tidak perlu
  2. Mengurangi peraturan yang tidak perlu
  3. Mengutamakan pelayanan kepada pelanggan
  4. Memberikan kepercayaan kepada pemerintah negara bagian dan lokal
  5. Budaya organisasi

 

MANAJEMEN KINERJA PRIMA

Manajemen kinerja adalah system pengukuran kinerja dari kerja suatu system bersama dengan pengukuran efisiensi dari implementasi dari program atau pelayanan oleh suatu organisasi, yang dilakukan secara sistematik dengan prosedur yang memadai. Informasi yang diperoleh digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari program dan pelayanan. Sehingga manajemen kinerja melingkupi semua aspek mulai dari pengukuran kinerja, sampai kepada pemakaian informasi kinerja, yang digunakan untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan peningkatan hasil pelayanan.

Kontribusi utama dari manajemen kinerja adalah fokus dalam mencapai tujuan – produk dan pelayanan di dalam dan di luar organisasi. Manajemen kinerja mengarahkan kembali usaha-usaha dari arah kesibukan yang tidak terarah ke arah effektifitas.

Sistem manajemen kinerja menyediakan pedoman untuk mencapai misi institusi pemerintah dalam melakukan fungsi mereka. System manajemen kinerja akan efektif melalui pengukuran kinerja yang memadai yang telah ditetapkan sebelumnya. Sampi hari ini, terdapat banyak bentuk pengukuran kinerja. Perubahan yang sangat cepat terjadi dalam bidang pengukuran kinerja. Pemerintah mempunyai banyak pilihan untuk mengaplikasikan pengukuran kinerja seperti:  government have many choices to apply performance measurement such as: Government Performance Result Act (GPRA), Balance Score Card (BSC),   European Business Excellent Nine Criteria Model (EFQM), Malcolm Baldrige Quality National Award (MBQNA) dan masih banyak lagi. Pengukuran kinerja dapat diaplikasikan diharmonisasikan secara efektif dengan karakteristik pemerintah untuk kepentingan pemerintah itu sendiri.

Inti dari manajemen kinerja adalah untuk mengukur proses atau aktifitas. Aktifitas adalah kombintasi atara manusia, biaya teknologi, perlengkapan, perjalanan, biaya penggunaan, metoder dan lingkungan yang memberikan jasa. Aktifitas menjelaskan apa yang dilakukan oleh perusahaan, bagaimana waktu digunakan, dan bagaimana hasil dari proses. Titik awal untuk mengatur aktifitas adalah dengan mengerti bagaimana sumber daya digunakan pada saat ini untuk kegiatan sehari-hari (biaya aktifitas), volume dari hasil (pegukuran aktifitas), dan bagaimana baiknya aktifitas dilakukan (pengukuran aktifitas).

Manajemen berbasis aktifitas (MBA) adalah pendekatan berbasis proses untuk merencanakan aktifitas sehari-hari dan proses bisnis dari suatu organisasi untuk meyakinkan bahwa organisasi memenuhi tujuannya.

CHAPTER II

 

GOOD GOVERNANCE

 

 

 

  1. A.   DEFINISI GOVERNANCE AND GOOD GOVERNANCE

 

Apakah governance itu? lembaga pembangunan, organisasi internasional, dan institusi akademis mendefinisikan governance dengan cara yang berbeda.

 

Bank Dunia

Bank Dunia mendefinisikan governance sebagai tradisi dan kebiasaan dimana otoritas pada satu negara diuji untuk tujuan yang baik. Hal ini termasuk (i) proses dimana mereka yang mempunyai otoritas dipilih, dimonitor, dan diganti, (ii) kapasitas pemerintah untuk secara efektif mengatur sumber dayanya dan mengimplementasikan kebijakan-kebijaknnya, and (iii) penghormatan masyarakat dan negara terhadap institusi yang menentukan interaksi ekonomi dan sosial diantara mereka.

 

 

GOOD GOVERNANCE

¢  Mardjono Reksodiputro berkata bahwa terdapat lima prinsip yang harus dipertimbangkan dalam proses pengembangan dari good governance, yaitu:

  • Kejujuran
  • Transparansi
  • Pengungkapan
  • Akuntabilitas
  • Tanggung Jawab

 

  1. C.   TIGA PILAR GOOD GOVERNANCE

Pada umumnya governance dapat digambarkan dalam tiga bagian, pemerintah, masyarakat, dan sector swasta, yang semuanya berkontribusi terhadap peningkatan dan pencapaian governance outcomes.

Pada dasarnya, good governance sebagaimana good government adalah identik dengan pemerintah, tetapi sekarang governance, sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, terdiri dari tiga bagian: pemerintah atau sektor publik, sektor privat atau swasta, dan masyarakat. Berdasrakan UNDP, tiga bagian ini adalah realisme mendasar dari good governance.

 

Elemen Sektor Publik

Governance dari sudut pandang pemerintah dapat diterjemahkan sebagai otoritas politik, ekonomi, dan administrasi untuk mengatur negara, mekanisme, proses, hubungan yang kompleks antara masyarakat dan grup-grup yang mengemukakan kepentingannya dan sebagai mediator serta fasilitator dalam mengatasi perbedaan antara mereka.

Adatiga subelement dari pemerintahan good governance, yaitu economic governance, political governance, and administrative governance.

  • Economic governance termasuk proses pembuatan keputusan yang mempengaruhi aktivitas ekonomi nasional, baik secara langsung maupun tidak langsung.
  • Political governance berhubungan dengan proses pembuatan keputusan dan legitimasi serta otoritasasi pelaksanaan kebijakan-kebijakan pemerintah. Hal ini terdiri dari legislatif, eksekutif, dan yudikatif.
  • Administrative governance adalah sistem pelaksanaan kebijakan yang memperbolehkan sektor publik untuk berjalan secara efisien, independen, akuntabel, dan terbuka.  

Elemen Sektor Swasta

Sektor swasta, yang terdiri dari institusi-institusi yang beroperasi dalam beraneka ragam industri dan jasa, mempunyai pengaruh terhadap kebijakan sosial, politik, dan ekonomi untuk menciptakan lingkungan yang lebih kondusif bagi pasar dan institusi itu sendiri.

Governance atau good corporate governance (GCG) dari sudut pandang sektor swasta dapat dilihat sebagai struktur, sistem, dan proses yang digunakan oleh perusahaan. Dimana hal ini akan memberikan nilai tambah yang berkelanjutan dan dalam jangka panjang terhadap keuntungan stokeholder, tanpa mengabaikan kepentingan stakeholder lainnya, yang berdasarkan peraturan dan norma-norma.

Secara struktur, good corporate goveranance meregulasi hubungan antara dewan direksi

 

 

 

 

 

Elemen Masyarakat

Governance dari sudut pandang masyarakat biasanya dipertimbangkan sebagai societal governance atau masyarakat dalam jangka pendek. (tolong dicek lagi terjemahannya) Masyarakat terdiri dari individu-individu dan grup (terorganisir maupun tidak terorganisir) yang berinteraksi dalam bidang sosial, politik, dan ekonomi melalui aturan formal maupun tidak formal. Masyarakat termasuk organisasi non pemerintah, organisasi profesional, dll.

 

  1. D.   Karakteristik dari GOOD GOVERNANCE

ADB telah mengidentifikasi empat elemen dasar good governance: (i) akuntabilitas, (ii) partisipasi, (iii) dapat diprediksi, and (iv) transparansi.

Akuntabilitas

Akuntabilitas merupakan hal penting untuk membuat pejabat-pejabat pemerintah memahami perilaku kepemerintahan dan responsive terhadap entitas yang menjadi kewenangannya. Hal ini mungkin dicapai secara berbeda didalam Negara yang berbeda atau struktur politik yang berbeda, tergantung pada sejarah, latar belakang budaya, sistem nilai yang terdapat didalamnya. Mekanisme yang dipergunakan mungkin bervariasi dari pemeriksaan covenants pada satu level kepada pemillihan legistatif atau diperluas lagi pada pemilihan komite konsultan pada sisi lainnya.

Partisipasi

Prinsip dari partisipasi diturunkan dari penerimaan atas manusia sebagai inti dari pengembangan. Mereka tidak hanya mengumandangkan perkembangan , tetapi juga merupakan pelaku dari pengembangan. Pada kapasitas lebih lanjut, mereka bertindak melalui kelompok-kelompok atau perkumpulan (perkumpulan dagang, dewan-dewan bisnis, organisasi-organisasi non-pemerintahan, partai-partai politik) dan individual (seperti mengirimkan artikel ke koran-koran, partisipasi dalam talkshow televisi dan radio, pemilihan suara).

Kepastian Hukum

Kepastian hukum mengacu pada (i) keberadaan hukum, peraturan, dan kebijakan yang mengatur masyarakat; dan (ii) aplikasinya yang adil dan konsisten. Pentingnya kepastian hukum tidak dilebih-lebihkan karena tanpanya pengorganisasian keberadaan institusi dan warga negara menjadi tidak mungkin diwujudkan. Peraturan perundang-undangan mengarahkan pada definisi yang tepat atas hak dan kewajiban, seperti mekanisme yang telah ditetapka untuk mendorongnya, dan penempatan mereka pada perilaku lainnya.

Transparansi

Tranparansi mengacu pada ketersediaan informasi untuk maysarakat umum dan kejelasan tentang hukum, peraturan dan keputusan pemerintah.

 

Hubungan-hubungan antara elemen tata kelola

Secara konsep, empat elemen tata kelola mengindikasikan antara mengarahkan untuk menjadi pendukung yang saling menguntungkan dan pemaksaan. Akuntabilitas sering berkaitan dengan partisipasi, dan ini juga mengumandangkan perlindungan terhadap kepastian hukum dan transparansi. Dengan tidak adanya akuntabilitas dalam kelompok-kelompok yangyang terpengaruh, terkadang pembuatan keputusan yang prediktabel dari lembaga pemerintah yang berdiri sendiri akan menghasilkan penempatan kepentingan lembaga atas pembentukannya. Sama halnya, ketika tranparansi dan terbukanya informasi tidak memadai tanpa rerangka kerja yang legal diaman keseimbangan hak untuk mengungkapkan melawan hak untuk menjaga kerahasiaannya, dan tanpa institusi yang menerima akuntabilitas. Seperti juga, kepastian hukum dalam fungsinya pada rerangka kerja legal akan sangat membantu untuk memastikan akuntabilitas institusi pemerintah. Pada saat yang sama, kepastian hukum juga memerlukan transparansi, karena tanpa informasi tentang bagaimana penematan yang sama terhadap individu-individu telah ditentang, ini menjadi sulit untuk memastikan ketaatan terhadap peraturan sama dengan sebelun diundangkan. Pada akhirnya, sistem yang transparan akan memfasilitasi outcome dari akuntabilitas, partisipasi dan kepastian hukum pemerintahan.

 

C. TUJUAN TATA PEMERINTAHAN YANG BAIK

Dalam lingkup organisasi, tata kelola bertujuan untuk mencapai kinerja prima.

 

D. PERANGKAT UNTUK MENCAPAI TATA KELOLA YANG BAIK

ADB meyakini bahwa pemerintahan yang baik dapat dibangun dengan melaksanakan hal-hal berikut:

  • Akuntabilitas (membangun kapasitas pemerintah)

# Manajemen sector public

# reformasi dan manajemen perusahaan public

# manajemen keuangan public

# reformasi pelayanan masyarakat

 

  • Partisipasi (Partisipasi proses pengembangan)

@ Partisipasi kelompok-kelompok terpengaruh dan memperoleh keuntungan

@ Interfase sector public maupunprivat

@ Desentralisasi fungsi public dan pelayanan masyarakat (pemberdayaan pemerintah daerah)

@ Kerjasama dengan organisasi non pemerintah

 

  • Kepastian hukum (kerangka kerja legal)

# hukum dan perkembangannya

# kerangka kerja legal untuk pengembangan sector privat

 

  • Transparansi (keterbukaan informasi)

@ pengungkapan informasi

 

CHAPTER III

MANAJEMEN STRATEGIK

 

Manajemen strategik itu sendiri bisa didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang dapat membuat sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik ini tidak hanya dapat diterapkan dalam dunia bisnis saja tetapi dapat juga diterapkan dalam instansi-instansi pemerintahan.

 

A.  DEFINISI MANAJEMEN STRATEGIK         

Definisi

Fred.R.David mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni dan sains dari proses formulasi, implementasi, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang mampu membuat organisasi mencapai tujuannya.

Untuk institusi pemerintahanIndonesiaada beberapa definisi yang digunakan mengenai perencanaan strategik yang tertera dalam undang-undang. Berdasarkan modul 2 SAKIP tahun 2000 disebutkan bahwa perencanaan strategik adalah proses berkelanjutan yang  sistematis dari pembuatan keputusan yang berisiko dengan memaksimalkan penggunaan pengetahuan yang antisipatif, mengorganisasi pelaksanaan keputusan, dan mengukur hasilnya melalui mekanisme umpan balik yang terorganisir dan sistematis.

Dari definisi di atas, baik manajemen strategik maupun perencanaan strategik berbicara mengenai rencana masa depan, visi dan misi, sasaran, pengaruh internal dan eksternal, pelaksanaan, dan pengukuran.

 

B.  PROSES MANEJEMEN STRATEGIK

Proses dalam manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan utama, yaitu: pemformulasian strategi, implementasi strategi, dan pengevaluasian strategi.

Tahap performulasian strategi meliputi pengembangan visi dan misi, pengidentifikasian kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman eksternal, penentuan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan internal, membangun tujuan jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk membuat tujuan-tujuan tahunan, kebijakan-kebijakan, pegawai-pegawai yang termotivasi, dan pengalokasian sumber daya sehinggga strategi dapat dijalankan. Pelaksanaan strategi meliputi pengembangan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha-usaha pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan antara kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. Setelah strategi diformulasikan, mereka harus diimplementasikan

Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir yang dijalankan dalam manajemen strategik. Manajer perlu mengetahui ketika strategi yang dijalankan tidak berjalan dengan benar, dan evaluasi strategi merupakan suatu proses yang memang ditujukan untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi merupakan subjek bagi perubahan di masa depan karena faktor-faktor internal dan eksternal berubah secara konstan. Tiga aktivitas yang fundamental dalam evaluasi strategi adalah (1) mereview eksternal dan internal faktor yang menjadi dasar bagi strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan perbaikkan (koreksi).

Perencanaan strategik, sebagai bagian dari proses manajemen strategik, berkaitan dengan pengidentifikasian arah tujuan institusi untuk jangka panjang. Hal ini merupakan suatu proses yang berkelanjutan, dimana siklus aktivitasnya terdiri tiga fase, yaitu:

  • Perencanaan (planning) – riset dan analisa strategi dan perencanaan, menciptakan ide-ide dan pilihan-pilihan
  • dokumentasi (documentation) – mendokumentasi rencana yang telah disusun
  • implementasi dan pengawasan (implementaion and monitoring)– mengambil tindakan untuk mencapai tujuan yang telah disepakati, dan mengawasi perkembangan atau pencapaian agar dapat mengadaptasi starategi masa depan.

 

GAMBAR 2 Proses Perencanaan Strategik

 

 

C.  TERMINOLOGI DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

  1. 1.     Visi

Visi adalah perspektif masa depan dimana institusi pemerintahan harus menuju, agar dapat mempertahankan keberadaannya, antisipatif, dan inovatif. Visi dapat juga didefinisikan sebagai gambaran peranan masa depan dan tujuan dari organisasi yang menantang dan imajinatif, yang secara signifikan melampaui lingkungan saat ini. Suatu visi haruslah menjawab pertanyaan mendasar, “Ingin menjadi apakah kita?” Pernyataan visi haruslah singkat, jika dimungkinkan hanya satu kalimat, dan sebisa mungkin para manajer diikutsertakan dalam membuat peryataan ini.

  1. 2.     Misi

Suatu pernyataan misi merupakan kendaraan yang paling utama dalam mengidentifikasi tujuan yang sebenarnya dari suatu organisasi dan untuk menangkap esensi dari pertanyaan-pertanyaan: Kenapa kita berbisnis? Apakah aktivitas kita yang utama (produk atau jasa)? Pasar apakah yang akan kita masuki? Kemana kita akan menuju?

3.   Faktor Kunci Keberhasilan

Sebelum membuat tujuan-tujuan, faktor kunci keberhasilan harus ditentukan terlebih dahulu. Faktor kunci keberhasilan adalah segala sesuatu yang memperbolehkan manajemen untuk mengembangkan suatu perencanan strategik, terutama dalam komunikasi dan implementasi, dalam bentuk potensi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), Kesempatan (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi oleh organisasi.

4.   Tujuan dan sasaran

Setelah semua kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman teridentifikasi dan generalisasi strategi dari hasil analisa telah dilaksanakan, maka tujuan dan sasaran yang akan dicapai akan siap untuk dibentuk.

Tujuan adalah sesuatu yang diharapkan untuk dihasilkan dalam periode satu ataulimatahun. Tujuan diciptakan dengan mereferensi kepada visi dan misi serta didasarkan kepada hasil yang diperoleh dari analisis strategi.

Sasaran (target) adalah suatu deskripsi dari tujuan yang ingin dicapai dalam bentuk kuantitatif. Sasaran (target) adalah hasil yang ingin dicapai dalam realitas oleh organisasi yang berdasarkan konsep SMART, yaitu specific (spesifik), measurable (dapat diukur), achievable (dapat dicapai), result-oriented (berorientasi hasil), and time-bound (jangka waktu).

  1. 5.     Kebijakan

Untuk menyelesaikan tujuan dan sasaran, dibutuhkan persepsi dan tekanan tertentu dalam bentuk kebijakan, yang merupakan petunjuk pelaksanaan untuk aktivitas tertentu dalam mencapai tujuan dan sasaran. Kebijakan harus dibuat berdasarkan sudut pandang dari semua unit organisasi yang mempunyai autoritas. Kebijakan yang krusial harus diambil manajer tergantung pada situasi dan kondisi organisasinya.

 

E.  KEUNTUNGAN DARI PERENCANAAN STRATEGIK

Dengan menggunakan pendekatan manajemen strategik, manajer pada semua tingkatan dapat berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai hasilnya, konsekuensi perilaku dari manajemen strategik serupa dengan pembuatan keputusan secara partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat dari dampak formulasi strategi pada kinerja organisasi membutuhkan tidak hanya kriteria evaluasi keuangan tetapi juga kriteria evaluasi non keuangan, mengukur perilaku. Bahkan dalam kenyataannya, dengan mempromosikan perilaku positif yang konsisten dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan keuangannya.
CHAPTER IV

STRATEGIC ANALYSIS TOOLS

 

A. PENDAHULUAN

Istilah perencanaan strategis dapat disepadankan dengan manajemen strategis (Fred R. David). Pada umumnya, istilah manajemen strategis mengacu pada perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategis hanya merujuk pada perumusan strategi. Proses manajemenn strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.

Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menciptakan sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Pelaksanaan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya organisasi.

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang sedang diterapkan; (2) mengukur kinerja, dan; (3) melakukan tindakan-tindakan korektif.

            Untuk menciptakan suatu sistem manajemen strategis yang baik dibutuhkan perangkat manajemen strategis. Perangkat tersebut dapat membantu perencana strategi dalam mengidentifikasi , mengevaluasi, dan memilih strategi. Pada bagian selanjutnya dari bab ini, kita akan membahas mengenai perangkat analisis yang dapat digunakan untuk membantu menciptakan manajemen strategis yang baik, seperti: Matriks IFE-EFE, analisis SWOT, analisis SPACE, Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks Grand Strategy (Strategi Induk), Force Field Analyis, Fishbone Diagram, McKinsey Capacity Grid, dan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).

Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternauf terbaik bagi organisasi dalam rangka mencapai misi dan tujuannya. Proses ini dimaksudkan untuk:

  • Menetapkan tujuan jangka panjang
  • Menghasilkan sejumlah strategi alternatif
  • Memilih strategi terbaik yang hendak dijalankan

Strategi alternatif tidak datang dengan sendirinya, melainkan diturunkan dari:

  • Visi organisasi
  • Misi organisasi
  • Tujuan (sasaran) organisasi
  • Audit eksternal
  • Audit internal

 

Kerangka perumusan strategi terdiri dari:

 

B. Tahap Masukan

Menyediakan informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan dan keputusan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik dibutuhkan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat. Perangkat strategis yang dapat digunakan pada tahap masukan adalah sebagai berikut:

 

 

 

 

 

1. Matriks EFE-IFE

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Audit eksternal terfokus pada upaya mengidentifikasi dan menilai tren dan peristiwa di luar kendali organisasi. Tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang dan ancaman. Peluang dan  ancaman berasal dari lingkungan eksternal dan dapat dikelompokkan sebagai berikut:

  1. Lingkungan usahan yang secara langsung terkait dan berpengaruh pada organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholder, dan pesan-pesan konsumen
  2. Lingkungan sosial, pada umumnya terdiri dari unsur-unsur penting seperti ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik, perundang-undangan, linkungan, ekologi, dan geografi.

(a)   Peluang diidentifikasikan seakurat mungkin, sehhingga organisasi tidak kehilangan waktu yang berharga untuk mencapai tujuan/target. Selanjutnya, ancaman perlu diidentifikasi sehingga sedini mungkin dapat dihindari.

(b)   Matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Audit internal mencakup identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Kekuatan dan kelemahan internal bersama dengan peluang dan ancaman eksternal serta pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk merumuskan sasaran dan strategi organisasi.

Selain kekuatan, organisasi juga harus mengevaluasi kelemahan-kelemahannya. Manajer seringkali mengabaikan atau tidak menyadari kelemahan organisasi, sehingga perumusan tujuan dan sasaran menjadi tidak tepat. Kelemahan-kelemahan instansi pemerintah biasanya mencakup sumber daya manusia, perlengkapan, serta sumber daya lainnya.

Matriks EFI mengiedntifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan di dalam organisasi. Langkah-langkah penyusunan Matriks EFI serupa dengan Matriks EFE.

 

Matriks Profil Persaingan

Matriks profil persaingan mengidentifikasi pesaing utama organisasi serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis organisasi. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam Matriks Profil Persaingan dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam Matriks Profil Persaingan mencakup isu-isu baik internal maupun eksternal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuaran besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 =  kelemahan besar. Perbedaan penting antara Matriks Profil Persaingan dan EFE adalah:

  • Faktor keberhasilan kritis dalam Matriks Profil Persaingan lebih luas, hal terssebut tidak mencakup data spesifik atau faktual, bahkan lebih terfokus pada isu-isu internal.
  • Faktor keberhasilan kritis dalam Matriks Profil Persaingan tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE.

Pada Matriks Profil Persaingan, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk organisasi pesaing dapat dibandingkan dengan organisasi sampel.

 

II.   TAHAP PENCOCOKAN

Pada tahap ini terdapat upaya untuk memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yag diciptakan oleh lingkungan eksternal. Tujuan dari setiap perangkat dalam tahap pencocokan ini adalah untuk menghasilkan stratege-strategi alternatif yang dapat dijalankan, bukan untuk memilih atau menentukan stategi terbaik bagi organisasi.Limateknik yang dapat dipakai pada tahap ini adalah sebagai berikut:

 

1.   Matriks SWOT

Matriks strengths-weakness-opporunities-threats merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:

1.   S-O (kekuatan-peluang): menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, dan WT agar mereka dapat masuk ke dala situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.

2.   W-O (kelemahan-peluang): bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang terdapat peluang eksternal yang besar, namun kelemahan organisasi membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang tersebut.

3.   S-T (kekuatan-ancaman): strategi ini menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalau menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

4.   W-T (kelemahan-ancaman): merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi yang dihadapkan pada sejumlah ancaman dan kelemahan sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya.

 

2.   Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE)

Kerangka empat-kuadran pada Matriks SPACE menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok bagi suatu organisasi. Sumbu Matriks SPACE menggambbarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan {Financial Strength-FS} dan keunggulan kompetitif {Competitive Advantage-CA} ) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan {Environmental Stability-ES} dan kekuatan industri {Industry Strength-IS} )

 

  1. 1.    FORCE FIELD ANALYSIS

Force Field Analysis membantu mengidentifikasi kekuatan yang melawan perubahan dan memungkinkan berkembangnya strategi untuk mengatasi perlawanan tersebut. Force Field Analysis adalah suatu teknik untuk mengidentifikasi secara nyata dan menganalisis kekuatan yang mempengaruhi situasi permasalahan, sehingga dapat merencanakan perubahan yang positif. Anda dapat mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan  dan kelemahan sebagaimana peluang dan hambatan eksternal untuk mengembangkan strategi dengan menggunakan teknik force field.

Kurt Lewin merupakan orang yang berjasa dalam mengembangkan Force Field Analysis (FFA) (Lewin, 1951). Menurut Kurt Lewin “Suatu permasalahan menjadi seimbang karena interaksi antara dua kekuatan – yang mendukung perubahan (kekuatan pendorong), dan yang mempertahankan status quo (kekuatan penahan)”. Lewin memandang organisasi sebagai sistem dimana situasi yang ada bukan merupakan pola yang statis, melainkan suatu keseimbangan dinamis (“Equilibrium”) dari kekuatan-kekuatan yang bertentangan.

 

Figure 1: The Force Field Diagram

 

Diagram Force Field adalah model yang dibangun di atas ide bahwa forces mengarahkan dan mengekang perubahan. Forces meliputi personal, kebiasaan, budaya, dan sikap. Diagram Force Field dapat digunakan pada semua level; personal, proyek, organisasi, jaringan; untuk memvisualisasikan forces yang mungkin bekerja untuk maupun melawan inisiatif perubahan. Diagram ini menolong penggunanya untuk menggambarkan “tug-of-war” antara forces yang ada disekitar. Biasanya, ada perubahan rencana yang digambarkan di atas, dan pada dua kolom di bawahnya. Forces yang mengarahkan didata pada kolom sebelah kiri, dan yang menghambat forces dalam kolom sebelah kanan. Panah-panah digambar melalui pertengahan. Panah yang lebih panjang mengindikasikan forces yang lebih kuat. Idenya adalah untuk memahami, dan untuk membuat eksplisit, semua forces yang terlibat dalam suatu isu yang diberikan.

 

  1. 2.    MCKINSEY CAPACITY ASSESSMENT GRID (PENILAIAN KAPASITAS MCKINSEY)

DESKRIPSI

Mckinsey Capacity Assessment Grid adalah suatu alat yang dirancang untuk membantu organisasi nirlaba menilai kapasitas organisasi mereka. Tabel Mckinsey harus digunakan bersama-sama dengan Kerangka Kapasitas, yang menjelaskan tujuh elemen dari kapasitas organisasi dan komponen-komponennya. Tabel Mckinsey meminta pembaca untuk menilai organisasi terhadap masing-masing unsur kapasitas organisasi, dengan memilih keadaan  yang terbaik yang menggambarkan capaian atau status organisasi dimasa kini. Kerangka dan uraian dalam Tabel Mckinsey  telah dikembangkan didasarkan pada pengalaman-pengalaman dan juga masukan dari banyak praktisi dan para ahli dari organisasi nirlaba.

TUJUH BIDANG AREA DARI McKinsey Capacity Assessment Grid

  1. Aspirasi
  2. Strategi
  3. Keterampilan organisasi
  4. Sumber daya manusia
  5. Sistem dan infrastruktur
  6. Struktur organisasi
  7. Budaya

 

II. TAHAP PENCOCOKAN

Pada tahap ini terdapat upaya untuk memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yag diciptakan oleh lingkungan eksternal. Tujuan dari setiap perangkat dalam tahap pencocokan ini adalah untuk menghasilkan stratege-strategi alternatif yang dapat dijalankan, bukan untuk memilih atau menentukan stategi terbaik bagi organisasi.Limateknik yang dapat dipakai pada tahap ini adalah sebagai berikut:

  1. Matriks SWOT

Matriks strengths-weakness-opporunities-threats merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:

1.   S-O (kekuatan-peluang): menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, dan WT agar mereka dapat masuk ke dala situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.

2.   W-O (kelemahan-peluang): bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang terdapat peluang eksternal yang besar, namun kelemahan organisasi membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang tersebut.

3.   S-T (kekuatan-ancaman): strategi ini menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalau menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

4.   W-T (kelemahan-ancaman): merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi yang dihadapkan pada sejumlah ancaman dan kelemahan sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya.

 

 

 

  1. 1.    DIAGRAM FISHBONE (untuk menentukan faktor kunci keberhasilan)

Diagram sebab-akibat dikembangkan oleh Kauro Ishikawa dari Universitas Tokyo yang kemudian dikenal sebagai Diagram Ishikawa. Diagram ini juga dikenal dengan nama diagram tulang ikan karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan. Diagram sebab-akibat digunakan untuk membuat daftar yang sistematis mengenai berbagai penyebab yang berbeda yang memunculkan sebuah permasalahan. Diagram sebab-akibat dapat dijadikan panduan dalam mengidentifikasi alasan mengapa sebuah proses keluar dari rentang kendali.

 

Membuat Diagram Fishbone ( Daftar Penyebab/Analisa penyebaran)

Diagram Fishbone mempunyai kelebihan yang sangat baik. Karena secara alami orang lebih suka ketika mendapat hak menentukan apa yang akan dilakukannya ketika menghadapi suatu permasalahan. Diagram ini dapat membantu untuk menggali lebih dalam isu yang ada dibalik permasalahan yang akan mengarahkan pada penyelesaian permasalahan yang lebih baik.

Untuk menyusun sebuah diagram fishbone, dapat dimulai dengan menyebutkan permasalahan dalam bentuk pertanyaan. Membuatnya dengan kata tanya ’mengapa’ akan membantu brainstorming, dengan demikian setiap akar permasalahan seharusnya menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut. Tim harus menyepakati pernyataan dari permasalahan yang dibahas kemudian menempatkan pertanyaan ini di kepala dari diagram fishbone.

Bagian tulang ikan lainnya akan terdiri dari garis membujur yang mewakili pernyataan permasalahan utama dan beberapa garis atau tulang ikan lainnya menyilang secara vertikal dari garis utama. Masing-masing percabangan tulang ikan ini mempunyai kategori yang berbeda satu dengan lainnya. Kategori-kategori inilah yang digunakan untuk membuat keputusan.

 

Gambar Diagram Fishbone

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB V

MANAJEMEN Berbasis Aktivitas

 

A. DEFINISI DAN SEJARAH MANAJEMEN Berbasis Aktivitas (ABM)

1. Definisi

(ABM) adalah suatu pendekatan yang berbasiskan proses untuk merencanakan aktivitas yang berkelanjutan dan proses bisnis dari suatu organisasi untuk memastikan pencapaian tujuan strategis (Brimson dan Antos, 1994). ABM bukan suatu alat pengatur biaya, bukan pula suatu sistem keuangan. ABM didasarkan pada praktek manajemen proses. ABM mengkonversi ABC ke dalam suatu sistem untuk mengelola suatu organisasi. ABM tidak hanya berfokus pada produk, layanan, pelanggan, dan penetapan biaya, tetapi juga menekankan pada cost drivers (analisa sebab utama), rencana kerja untuk mencapai tujuan strategis, dan pengukuran kinerja untuk aktivitas dan proses.

2. Perbandingan Antara ABC dan Pembiayaan Tradisional

Di samping perbedaan mendasar dalam hal kineja, hanya ada tiga perbedaan yang utama. Pertama, akuntansi biaya tradisional mengasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi sumber daya, sedangkan ABC mengasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi aktivitas. Kedua, akuntansi biaya tradisional kebanyakan menggunakan basis alokasi terkait dengan volume. Ketiga, akuntansi biaya tradisional berorientasi struktur, sedangkan ABC adalah berorientasi proses.

 

B. BAGAIMANA ABM Membantu MENCAPAI KEUNGGULAN PERUSAHAAN

ABM adalah proses dari pemahaman, insinyur kembali, mengukur, dan membuat keputusan tentang aktivitas untuk ditaruh perusahaan di jalan dari kemajuan berkelanjutan dan keunggulan. Kemajuan berkelanjutan meminta incremental tindakan yang kecil dan sistematis. Insinyur kembali memerlukan kuantum besar ber;ubah di (dalam) bagaimana perusahaan adalah sekarang ini beroperasi.

Jika manajemen ingin mengatur kinerja dan menghapuskan aktivitas yang menghabiskan biaya, maka penting bagi manajemen untuk menyediakan suatu sistem untuk mengukur kinerja serta untuk meyakinkan bahwa hal yang benar telah diukur dengan cara yang benar pula.

ABM menyediakan suatu pondasi dalam mencapai keunggulan perusahaan dengan cara penghapusan penyimpangan dan subsidi silang yang disebabkan oleh alokasi biaya tradisional. Informasi biaya aktivitas menyediakan suatu pandangan yang jelas bagaimana percampuran dari aktivitas dan jasa yang berbeda dapat berperan besar bagi pencapaian tujuan oganisasi dalam jangka panjang.

 

C. AKTIVITAS SEBAGAI BASIS

Suatu aktivitas adalah suatu kombinasi dari orang-orang, biaya-biaya teknologi, persediaan, perjalanan, biaya penempatan, metode, dan lingkungan yang menghasilkan jasa yang diberikan (Brimson dan Antos, 1994). Aktivitas menggambarkan apa yang dilakukan perusahaan, waktu yang dibutuhkan, dan hasil dari proses. Titik awal untuk mengelola aktivitas adalah untuk memahami bahwa sumber daya sedang disalurkan pada aktivitas hari ini (biaya aktivitas), volume dari hasil (ukuran aktivitas), dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan (ukuran kinerja).

ABM adalah suatu proses pengumpulan dan pengusutan data biaya dan kinerja pada aktivitas organisasi dan menyediakan umpan balik dari hasil aktual terhadap biaya yang direncanakan untuk kemudian mengambil tindakan korektif apabila diperlukan.

Manajemen biaya menggunakan informasi biaya dan kinerja aktivitas untuk membimbing perumusan rencana strategis dan keputusan operasional dan mengidentifikasi peluang peningkatan. Aktivitas –dan bukannya fungsi maupun tugas– diterpilih sebab hal ini adalah tingkatan detil yang sesuai untuk mendukung sistem manajemen biaya yang berkelanjutan.

 

 

D. IMPLEMENTASI ABM

Menerapkan ABM melibatkan empat langkah-langkah dasar:

 

1. Analisa Aktivitas

Keunggulan berawal dari pemahaman pekerjaan yang dilaksanakan. Pekerjaan dikenali dengan baik mulai dari keluaran departemen dan mengidentifikasi memproses yang menghasilkan keluaran tersebut. Para Manajer kemudian mengembangkan suatu pemahaman tentang sumber daya yang ditempatkan ke aktivitas, volume pekerjaan, dan seberapa baik pekerjaan dilakukan.

Setelah menentukan pekerjaan itu, pertanyaan yang berikutnya adalah: Seberapa efektif pekerjaan itu dilaksanakan?Adalimaukuran untuk menilai efektivitas:

1. Apakah pekerjaan itu merupakan suatu konsekuensi dari permintaan pelanggan?

2. Apakah pekerjaan itu boros?

3. Apakah praktek terbaik ditaati dalam melakukan pekerjaan itu?

4. Berapa banyak kapasitas yang tak terpakai?

5. Berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas?

 

2. Target Pasar

ABM mensyaratkan manajemen senior untuk secara terus menerus menilai kebutuhan pelanggan dan menetapkan target operasional untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Peran dari manajemen garis adalah untuk merencanakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan hal itu, menyelesaikan rencana tersebut, dan melaksanakan pengendalian untuk memastikan konsistensi dalam kinerja aktual dibandingkan dengan rencana.

Beban kerja masa depan adalah kepentingan utama bagi manajer dalam menentukan target. Beban Kerja diturunkan dari berbagai sumber. Sebagian beban kerja berasal dari penyediaan jasa.

 

3. Peningkatan Proses Aktivitas/Bisnis

Jalan terbaik untuk meningkatkan proses  aktivitas/bisnis adalah dengan cara:

a. Menghapuskan pekerjaan yang boros

b. Menghapuskan sebab utama dari permasalahan

c. Mengurangi beban kerja

d. Meningkatkan metoda kerja

1) Menyederhanakan tugas dan metoda

2) Menyusun praktek terbaik

3) Menggunakan sumber daya alternatif

e. Memperkecil kapasitas yang tidak digunakan

 

4. Pengawasan Proses

Suatu proses yang seragam dan dapat diramalkan sangat diperlukan untuk menghasilkan kualitas tinggi. Proses yang menghasilkan hasil yang bervariasi tinggi akan juga menghasilkan produk cacat dan salah, dan sebagai konsekuensinya, akan memboroskan sumber daya. Ketidakkonsistensian dalam pekerjaan akan mengarah pada keluaran yang tak dapat diterima, dan sebagai konsekwensinya, akan diperlukan sejumlah aktivitas yang cukup banyak untuk mengoreksi masalah tersebut. Suatu proses yang tidak konsisten dapat juga mengakibatkan biaya tinggi dalam mendeteksi kesalahan yang sebenarnya tidak perlu jika konsistensi proses telah dicapai.

E. PENGANGGARAN Berbasis Aktivitas (ACTIVITY-BASED BUDGETING, ABB)

1. Penganggaran tradisional tidak Mendukung Keunggulan

anggaran adalah suatu pernyataan finansial keuangan dari suatu rencana. Penganggaran tradisional berfokus pada perencanaan sumber daya untuk suatu unit organisasi. manager kebanyakan menyusunnya dengan cara melihat ngka-angka tahun lalu dan kemudian menaikkan anggaran untuk tahun ini berdasarkan inflasi dan/atau berdasarkan jumlah kenaikan pendapatan. Masalahnya, dengan pendekatan ini pemborosan tahun lalu dimasukkan ke dalam anggaran tahun ini. Berikut ini kelemahan dari penganggaran tradisional:

a. Penganggaran tidak memperhatikan pengurangan biaya dan penghapusan aktivitas dan tugas yang boros, maka penganggaran tradisional tidak menggambarkan dengan jelas apa yang sedang dilakukan oleh organisasi.

b. Penganggaran tradisional tidak mengurangi beban kerja sampai ke tingkatan minimal untuk mendukung tujuan perusahaan. Kelebihan beban kerja dalam kaitannya dengan penyusunan proses aktivitas dan bisnis yang buruk mengakibatkan penambahan biaya serta tidak meningkatkan kepuasan pelanggan.

c. anggaran tradisional menggolongkan biaya menjadi biaya tetap dan biaya variable, sehingga hanya berfokus biaya variabel dan menyiratkan bahwa biaya tetap tidak dapat dikendalikan. Penggolongan yang lebih baik adalah dengan cara memisahkan kapasitas yang digunakan dan yang tidak digunakan.

d. Anggaran tradisional menetapkan tujuan seperti “mengurangi biaya” sebesar persentase tertentu, tanpa memberi pemahaman bagi karyawan bagaimana cara mencapai target tersebut.

e. Anggaran tradisional cenderung untuk berfokus pada akibat dan bukannya pada sebab.

 

2. Definisi ABB

ABB adalah proses perencanaan dan pengendalian aktivitas yang diharapkan dari organisasi untuk memperoleh anggaran biaya yang efektif yang memenuhi estimasi beban kerja dan sesuai dengan tujuan strategis. Tiga unsur kunci dari ABB meliputi:

1. Jenis pekerjaan yang akan dilaksanakan

2. Jumlah pekerjaan yang akan dilaksanakan.

3. Biaya pekerjaan yang akan dilaksanakan.

 

F. PRINSIP ABB

ABB harus mencerminkan apa yang dikerjakan, yaitu proses aktivitas/bisnis, dan bukannya elemen biaya. Sumber Daya yang diperlukan (elemen biaya) harus diperoleh dari proses dan beban kerja aktivitas/bisnis yang diharapkan. Beban Kerja adalah banyaknya unit dari aktivitas yang diperlukan. Anggaran harus didasarkan pada beban kerja di masa depan dalam rangka memenuhi:

1) Permintaan pelanggan

2) Tujuan dan strategi organisasi/ departemen

3) Campuran jasa dengan jasa baru

4) Peningkatan dalam efisiensi dan efektivitas

5) kualitas, Fleksibilitas, dan tujuan cycle time.

6) Perubahan dalam tingkatan jasa.

 

 

 

BAB VI

MANAJEMEN KINERJA

 

 

  1. A.    Pendahuluan

Manajemen kinerja adalah suatu sistem pengukuran hasil kerja bersama dengan pengukuran efisiensi dari implementasi dari suatu program atau jasa yang dilakukan oleh organisasi, yang dilaksanakan secara sistematik dengan prosedur yang memadai. Informasi yang diperoleh akan digunakan untuk meningkatkan keefektifan dan efisiensi dari kondisi yang ada. Sehingga manajemen kinerja meliputi semua aspek, dimulai dari pengukuran kinerja sampai dengan pengunaan informasi kinerja, yang dihasilkan untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan peningkatan jasa.

Tujuan keseluruhan dari manajemen kinerja adalah untuk memastikan bahwa organisasi dan semua sub-sistem di dalamnya (proses, departemen, tim, pekerja, dll.) bekerja bersama dalam kerja yang optimal untuk mencapai tujuan yang diinginkan oleh organisasi. Manajemen kinerja berusaha untuk mengoptimalkan hasil dan kesesuaian di antara semua sub-sistem untuk mencapai hasil keseluruhan dari organisasi, fokus apa pun dari manajemen kinerja dalam organisasi, apakah department, proses, pekerja atau lainnya, pada akhirnya akan mempengaruhi manajemen kinerja dari organisasi secara keseluruhan.

  1. B.    Peningkatan Kinerja

Ada lima langkah-langkah di dalam menetapkan suatu pengukuran pekerjaan yang terintegrasi, yang adalah:

  1. 1.       Perencanaan Strategis

Siklus pengukuran kinerja dimulai dengan proses perencanaan strategik yang berhubungan dengan menentukan visi, misi, dan tujuan. Suatu perencanaan strategis yang baik harus mencakup informasi dasar diperlukan untuk mulai perumusan dari suatu sistem pengukuran pekerjaan terintegrasi seperti ditunjukkan dalam tabel di bawah ini:

Elemen Perencanaan Strategis

Atribut Pengukuran Kinerja

Sasaran Strategis Mengartikulasikan misi yang kronis atau status akhir menginginkan
Tujuan Menguraikan ( di dalam bentuk kata kerja/benda) aktivitas yang strategis yang diperlukan untuk memenuhi sasaran ini
Strategi Menggambarkan strategis ( jangka panjang) persyaratan di dalam bentuk kata kerja/benda yang menghubungkan dengan sasaran hasil.
Rencana Taktis Mengidentifikasi persyaratan jangka pendek yang menghubungkan dengan strategi. Secara khusus berisi biaya, waktu, titik tertentu, mutu, atau keselamatan yang menunjukkan seperti halnya target kinerja

 

  1. 2.       Menentukan Indikator Kinerja

Setelah membuat perencanaan strategis, institusi pemerintah harus mulai menyusun dan menentukan ukuran kinerja atau indikator.

  1. 3.       MengembangKan Sistem Pengukuran Data

Ada empat aktivitas di langkah ini, yaitu:

  1. Menentukan Standar untuk tiap-tiap indikator
  2. Menentukan penyediaan data
  3. Pengumpulan data
  4. Mempertimbangkan penyajian data
  5. 4.       Ukuran Peningkatan

Aktivitas dideskripsikan dalam langkah ini didesain untuk menghasilkan permbaikan, yaitu:

  1. Menyesuaikan ukuran, diperlukan untuk mendapat informasi kinerja yang berguna untuk program atau manajemen terkait.
  2. Mempertimbangkan pembobotan ukuran

Untuk mencerminkan prioritas antara kategori ukuran, kita perlu untuk membobot atau mengindex ukuran.

  1. 5.       Integrasi dengan proses manajemen

Setelah pengukuran tersedia, langkah selanjutnya adalah bagaimana untuk menggunakannya secara efektif, ada beberapa penggunaan data, dimana semua itu dapat menghasilkan tindakan dalam organisasi

 

 

 

 

 

Segera setelah program evaluasi selesai, beberapa peningkatan harus dilakukan. Beberapa proses perlu untuk dirubah.

  1. Pengukuran Kinerja dan Tingkatan Organisasi

Pengukuran kinerja tidak dipisahkan dari tingkatan organisasi. Sebagai pengguna dari hasil informasi yang berasalah dari pengukuran kinerja, kepala institusi pemerintah mempunyai kebutuhan informasi yang berbeda dengan manajer tingkat menengah atau bawah. \

  1. Apa yang diukur dalam pengukuran kinerja?

Semua organisasi biasanya cenderung untuk tertarik untuk bidang pengukuran kinerja dalam aspek-aspek berikut:

  • Aspek Keuangan
  • Kepuasan pelanggan
  • Operasi bisnis internal
  • Kepuasan Pekerja
  • Kepuasan lingkungan dan pihak-pihak terkait
  • Waktu
  1. Syarat untuk pengukuran kinerja

Dalam rangka pengukuran kinerja yang baik, semua organisasi harus:

  • Membuat komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya secepat mungkin.
  • Memperlakukan pengukuran kinerja sebagai proses yang berkelanjutan
  • Menyesuaikan proses pengukuran kinerja denga organisasi

 

Manajemen kinerja pemerintah rumit untuk dibangun karen berfokus pada pelayanan publik dan bukan berorientasi pada keuntungan. Manajemen kinerja pemerintah dibangung untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat pada biaya yang rendah dan mematuhi peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Informasi yang dihasilkan dari pengukuran kinerja akan memberikan petunjuk untuk menetapkan biaya dari kegiatan institusi pemerintah pada periode selanjutnya

Penetapan dari tugas institusi pemerintah adalah merupakan kebijakan pemerintah untuk melakukan fungsi pemerintah. Kebijakan pemerintah sebagai produk pengambilan keputusan pemerintah harus memberikan perhatian pada prinsip 3E, yaitu efisien, ekonomis, dan ekuitas. Efesien berarti bahwa pemerintah melakukan tindakan dengan tepat, ekonomis adalah tindakan dengan tepat pada biaya yang rendah, dan ekuitas berarti bahwa pemerintah menggunakan keputusan yang tepat untuk mengalokasikan dan menggunakan sumber daya bangsa. Harapan dari kinerja pemerintah adalah untuk menyelesaikan misinya dianggap sebagai karakteristik dari pemerintah yang dapat dideskripsikan sebagai berikut:

 

 

  1. C.    PERFORMANCE EXCELLENCE MANAGEMENT

A.   Manajemen Kinerja Prima

            Bagian paling penting dari proses manajemen kinerja adalah pada komunikasi yang terus menerus mengenai pengukuran-pengukuran. Pada bagian berikut dari bab ini, akan didiskusikan mengenai alat-alat (tools) untuk manajemen kinerja prima seperti: Malcolm Baldrige National Quality Award, EFQM Excellence Model, Six Sigma, dan Balance Scorecard Model.

 

a)    Malcolm Baldrige National Quality Awards

Mengenai Malcolm Baldrige National Quality Awards

Malcolm Baldrige adalah Sekretaris Perdagangan Amerika Serikat dari tahun 1981 sampai saat kematiannya dalam kecelakaan rodeo pada Juli 1987. Baldrige adalah orang yang mendukung manajemen mutu sebagai kunci untuk kemakmuran dan kekuatan jangka panjang Amerika Serikat. Baldrige memiliki minat pribadi dalam hal undang-undang/peraturan untuk peningkatan mutu dan membantu menyusun salah satu rancangan awal dari undang-undang tersebut. Atas kontribusi tersebut Kongres AS menggunakan namanya sebagai nama penghargaaan untuk manajemen mutu yang dimulai pada tahun 1987.

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige adalah penghargaan tahunan untuk mengakui kesempurnaan kinerja organisasi-organisasi di Amerika. Penghargaan ini mendorong:

  1. Keperdulian terhadap kesempurnaan kinerja sebagai elemen penting yang meningkat dalam dalam iklim persaingan.
  2. Penyebaran informasi mengenai strategi kinerja yang telah sukses diterapkan dan keuntungan dari penerapan strategi ini.

Kategori yang termasuk dalam penghargaan ini antara lain bidang usaha perakitan, bidang usaha jasa, usaha kecil, organisasi pendidikan dan organisasi perawatan kesehatan.

European Foundation for Quality Management (EFQM)

a)     Apakah EFQM?

The European Foundation for Quality Management (EFQM) adalah sebuah yayasan non-profit. Dibentuk pada tahun 1988 oleh para CEO dari perusahaan-perusahaan terkemuka di Eropa yang berkomitmen untuk mempromosikan mutu sebagai proses fundamental dari kemajuan yang berkelanjutan dalam sebuah bisnis. Organisasi ini didedikasikan untuk mendorong dan membantu manajemen dalam menerapkan prinsip-prinsip inovatif Total Quality Management yang disesuaikan dengan lingkungan Eropa. Tujuannya adalah untuk memperbaiki daya saing organisasi-organisasi Eropa baik sektor swasta maupun publik.

Six Sigma

 

a)     Tentang Six Sigma

Six Sigma merupakan metodologi ilmu pasti (eksak) yang mengutamakan  perhitungan yang tepat dengan menggunakan analisa data dan statistik untuk mengukur dan mengembangkan kinerja operasional perusahaan dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi “kerusakan-kerusakan” yang terjadi dalam pabrikan dan proses jasa yang berkaitan. Pada umumnya terdapat 3.4 kerusakan untuk setiap juta peluang, Six Sigma terdefinisi dan dipahami pada 3 level yang berbeda: metric, metodologi dan filosofi.

 

MENGAPA PENGUKURAN BEGITU PENTING

Konstituen dan para penyumbang dewasa ini menuntut akuntabilitas dari bagian Anda untuk menunjukkan hasil dari sumber daya keuangan dan manusia yang Anda kelola. Untuk memenuhi hal itu Anda harus menunjukkan hasil nyata, dan pengukuran kinerja adalah cara paling baik untuk menampilkan hasil tersebut.

 

MENGAPA BALANCED SCORECARD – DAN MENGAPA SEKARANG

Tiga hal yang telah memicu kebutuhan akan peningkatan pelaporan kinerja :

Skandal akuntansi yang terjadi pada perusahaan dewasa ini, kepercayaan yang sudah sangat lama sekali pada pengukuran keuangan atas kinerja sebagai satu cara yang paling tepat untuk mengukur kesulsesan, ketidakmampuan organisasi untuk melaksanakan starategi mereka dengan sukses.

 

BALANCED SCORECARD

Saat ini kita membutuhkan sebuah sistem yang mampu memberi kebijakan yang jelas untuk operasional organisasi, keseimbangan keakuratan historical dari keuangan dan hal-hal yang mempe-ngaruhi kinerja masa depan dan membantu kita mengimplementasikan strategi. Balanced Scorecard adalah alat yang mampu menjawab semua tantangan tersebut.

 

 

Asal Mula Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan, seorang profesor dari Harvard Univer-sity dan David Norton, seorang konsultan dariBoston. Di tahun 1990, Kaplan dan Norton me-mimpin sebuah riset terhadap lusinan perusahaan dengan tujuan mengeksplorasi metode-metode pengukuran kinerja yang baru.

 

APAKAH BALANCED SCORECARD ITU?

Kita dapat mendeskrispsikan Balanced Scorecard sebagai satu set ukuran yang dapat dikuantifi-kasikan, dipilih dengan cermat dan berasal dari sebuah strategi organisasi. Ukuran-ukuran yang di pilih untuk scorecard mewakili sebuah media bagi para pimpinan untuk memanfaatkannya di dalam berkomunikasi dengan karyawan dan stakeholder eksternal, akan hasil dari kinerja yang mengarahkan organisasi dapat meraih misi dan tujuan strateginya.

 

Balanced Scorecard sebagai Sebuah Sistem Pengukuran

Ukuran-ukuran keuangan memberikan tinjauan sempurna tentang yang terjadi di masa lalu, akan tetapi tidak cukup memadai dalam menghubungkan mekanisme pembentukan nilai yang nyata di dalam organisasi masa kini–aset tak berwujud seperti pengetahuan serta jaringan relasi. Dengan kata lain hanya merupakan hasil dari tindakan-tindakan yang di ambil sebelumnya. Kita menyebut ukuran-ukuran keuangan dengan lag indicators.            Balanced Scorecard melengkapinya dengan hal-hal yang mempengaruhi kinerja ekonomi masa depan yang disebut lead indicators. Kedua-nya berasal dari strategi organisasi kita sendiri. Semua ukuran dari Balanced Scorecard membantu menerjemahkan ukuran-ukuran keuangan dan melengkapinya dengan tiga perspektif berbeda, yaitu: Konsumen, Proses Internal serta Pembelajaran dan Pertumbuhan.

 

Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis

Idealnya melalui Balanced Scorecard  bisa dilakukan pemahaman dan penerjemahan strategi organisasi  ke dalam tujuan, pengukuran, target dan inisiatif pada tiap perspektif dalam Balanced Scorecard. Penerjemahan strategi dan visi menekan tim eksekutif untuk menjelaskan istilah yang masih samar dalam pernyataan visi dan strategi. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai kerangka dalam menerjemahkan strategi, organisasi ini menciptakan bahasa pengukuran baru  sebagai panduan bagi tindakan semua karyawan untuk meraih sasaran telah ditetapkan.

 

Balanced Scorecard sebagai Alat Komunikasi

Pada bagian sebelumnya, saya mendiskusikan pengunaan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran murni, dan perubahannya menjadi sistem manajemen strategis. Pada bagian yang lebih kecil, kemampuan scorecard dalam menerjemahkan strategi dan memberikan informasi kepada semua karyawan dapat disebut komunikasi. Jadi dengan penyusunan scorecard yang baik akan menjelaskan strategi dan membuat visi yang samar-samar menjadi lebih hidup dan jelas dalam mencapai sasaran pengukuran kinerja yang telah dipilih.

 

 

KESEIMBANGAN DALAM BALANCED SCORECARD

 

  • Keseimbangan antara indikator kesuksesan dalam keuangan dan non keuangan
  • Awalnya Balanced Scorecard digunakan untuk mengatasi kekurangpercayaannya pada kinerja pengukuran keuangan dengan pemicu kinerja di masa depan. Hal ini masih tetap menjadi prinsip.
  • Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal organisasi.
  • Adanya keseimbangan antara kepentingan konstituen eksternal (financial stakeholder dan pelanggan) dan konstituen internal (karyawan dan proses internal).
  • Keseimbangan antara indikator lag dan lead performance
  • Lag indicator merepresentasikan kinerja sebelumnya misalnya kepuasan pelanggan atau penghasilan. Sedangkan lead indicator adalah pemicu kineja yang menonjol untuk mencapai lag indicator.

 

Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Nirlaba

Berikut ini adalah ruang lingkup pengukuran kinerja :

  • Akuntabilitas Keuangan

Fokus utamanya adalah mendokumentasikan dengan baik semua dana yang telah dibelanjakan.

  • Produk atau Output

Pengukuran ini berpangkal pada perhitungan atas berapa pruduk yang telah dihasilkan dan berapa jumlah orang yang telah dilayani.

  • Ketaatan atas Standar Kualitas PelayananPrinsip ini terfokus pada apakah pelayanan yang diberikan secara konsisten telah sesuai dengan standar maupun akreditasi yang telah ditentukan.
  • Pengukuran yang berhubungan dengan partisipan

Organisasi nirlaba biasanya melakukan survei secara demografis dan maupun melihat  status kliennya sebelum memberikan pelayanan

  • Indikator-indikator kinerja kunci

Pada umumnya indikator kunci dianggap sebagai indikator paling penting daripada indikator-indikator yang lain.

  • Kepuasan Pelanggan

Beberapa tolak ukur kepuasan adalah ketepatan waktu pelayanan, kemudahan pelayanan, dan kepuasan secara keseluruhan

 

ADAPTASI BALANCED SCORECARD

Penggunaan Balanced Scorecard dalam organisasi nirlaba memerlukan beberapa penyesuaian. Hal ini karena adanya perbedaan karakteristik maupun tunjuan organisasi profit dan nirlaba. Dalam organisasi profit ditekankan untuk memberikan nilai tambah bagi pemegang saham sedangkan dalam organisasi nirlaba ditekankan untuk memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat dengan dana terbatas.

Perpektif Pelanggan Hal ini menjadi titik fokus utama dalam Balanced Scorecard di organisasi nirlaba, terutama dalam hal mendefinisikan siapa yang disebut pelanggan, apakah pendonor ataukah mereka yang kita layani, ini tergatung cara pandang kita.

Perspektif Keuangan. Akan sulit menentukan berapa harga yang pantas atas setiap pelayanan yang diberikan, namun disisi lain yang terbaik adalah pelayanan yang terbaik dengan biaya yang kecil dan efisien.

Proses Internal. Setiap organisasi harus membuat pedoman kerja yang efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Kuncinya adalah memilah dan mengukur setiap proses yang akan meningkatkan output bagi masyarakat dan membantu pencapaian tujuan organisasi.

Perspektif Pelatihan dan Pengembangan Pegawai. Tiga area terpenting adalah kompetensi dan keahlian pegawai, Alur informasi yang membantu pegawai dalam membuat keputusan yang efektif, dan iklim organisasi termasuk penugasan dan motivasi.

 

PENTINGNYA HUBUNGAN SEBAB dan AKIBAT

Balanced Scorecard yang baik adalah yang mampu menjabarkan strategi dalam mencapai tujuan dan ukuran yang telah ditentukan. Setiap ukuran kinerja seharusnya saling berhubungan dalam sebuah rantai hubungan sebab akibat mulai dari perspektif pelatihan dan pengembangan pegawai hingga dalam meningkatkan output bagi masyarakat dalam perspektif pelanggan.

 

KEUNTUNGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard telah muncul sebagai sebuah alat yang telah terbukti dalam menyediakan informasi kinerja yang sangat berarti. Balanced Scorecard bukan hanya untuk organisasi–organisasi besar, tetapi juga kecil dan menegah. Semua menyebutkan bahwa kesederhanaan, focus pada strategi dan kemampuan untuk mengarahkan sebagai manfaat kunci dari kerangka kerja.

Bagaimana dengan organisasi non profit dan instansi pemerintah? Berikut adalah keuntungan yang diharapkan :

Menunjukkan Akuntabilitas dan Menghasilkan Hasil/akibat (result)                            

Balanced Scorecard dengan fokusnya pada tugas dan strategi serta pandangan yang luas pada kinerja memungkinkan hal tersebut. Untuk menjadi akuntable dan menunjukkan hasil diperlukan secara akurat dalam mengukur kinerja yang sebenarnya. Anda perlu untuk menunjukkan kemajuan pada tingkat yang tinggi, sasaran yang berdasarkan tujuan yang diharapkan oleh konstituen.

Menarik Sumber Daya yang Langka ( Pemodal dan Pekerja )

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, melaporkan kemajuan dalam mencapai sasaran strategis, dan membuktikan efektifitas dan efisiensi, Anda dapat memastikan pindahnya dari sumber-sumber daya yang langka ke dalam organisasi Anda.

Menciptakan Sebuah Fokus Dalam Strategi

Menterjemahkan strategi menjadi sebuah tindakan adalah kegunaan yang utama dari Balanced Scorecard. Dia memungkinkan Anda untuk focus pada apa yang sebenarnya menjadi masalah, beberapa titik kritis dari kesuksesan yang menggerakkan strategi Anda dan membawa pencapaian dari misi Anda.

Menghasilkan Informasi, bukan Data

Balanced Scorecard secara eksklusif terletak dalam daerah informasi. Ini dimungkinkan karena Balanced Scorecard hanya mengukur beberapa titik kritis dari penggerak suksesnya organisasi.

 

Terjaga Dengan Sendirinya

Balanced Scorecard memungkinkan Anda untuk menunjukkan hasil yang bermutu dengan harga yang efisien.

Gerakan Perubahan

Pengukuran dari Balanced Scorecard dapat membantu Anda membuat gerakan yang memenuhi hasil yang Anda inginkan.

Membangkitkan Kepercayaan

Telah dijelaskan diatas bahwa Balanced Scorecard dapat menunjukkan akuntabilitas dan menarik sumber daya yang langka. Hasil dari kedua hal tersebut adalah peningkatan  kepercayaan.

 

Alasan menggunakan Balanced scorecard

  1. Mendemonstrasikan akuntabilitas
  2. memenuhi kebutuhan pengguna atau pemilih
  3. Strategi organisasi yang baru
  4. Menggariskan tujuan pegawai
  5. Pendidikan dan Komunikasi
  6. Krisis Pendanaan
  7. Meningkatkan kinerja
  8. Kepemimpinan baru atau Administrasi

 

Beberapa pertimbangan ketika menyusun anggaran untuk membuat Balanced scorecard:

  1. Waktu Pegawai

Waktu pegawai erat kaitannya dengan gaji yang akan dibayarkan untuk menyusun Balanced scorecard.

  1. Konsultasi

Konsultan yang baik dan berkualitas dapat diartikan perbedaan antara balanced scorecard yang disusun dengan baik dan yang tidak.

  1. Perangkat Lunak (Software)

Perangkat lunak yang tersedia untuk mengolah data masukan dan jenis laporan yang akan dihasilkan dari balanced scorecard.

  1. Materi Pendidikan

Pendidikan dan pelatihan merupakan salah kunci keberhasilan penerapan Balanced scorecard

  1. Biaya Logistik

Merupakan biaya – biaya yang akan dikeluarkan ketika menyusun balanced scorecard.

 

Alasan beberapa perusahaan memilih pendekatan memulai dari atas dan membangun high level balanced scorecard adalah:

  1. Tujuan dan ukuran dari scorecard ini dapat secara luas dikomunikasikan kepada semua pegawai, memastikan semua orang peduli atas faktor – faktor kritis kesuksesan organisasi
  2. Seperangkat ukuran ini akan menyajikan kejelasan untuk semua group dan mendorong kolaborasi diantara departemen dalam usaha untuk menerapakan strategi dan bekerja sesuai dengan misi.
  3. Memulai dari atas akan membantu untuk membagi scorecard ke level yang lebih rendah.

 

RENCANA PENYUSUNAN BALANCED SCORECARD

Hal-hal yang dipertimbangkan dalam perencanaan  Balanced scorecard:

  1. Memperhatikan alasan penyusunan Balanced scorecard
  2. Menentukan ketersediaan sumberdaya yang diperlukan
  3. Menentukan di mana pertama kali Balanced scorecard disusun
  4. Adanya dukungan dari pimpinan puncak
  5. Membentuk tim Balanced scorecard
  6. Mengadakan pelatihan bagi tim pemilik kepentingan lainnya

 

Langkah-langkah penyusunan Balanced scorecard:

  1. 1.      Develop mission, values, vision, and strategy
  2. 2.      Confirm the role of the Balanced scorecard
  3. 3.      Select Balanced scorecard perspective
  4. 4.      Review relevant background materials
  5. 5.      Conduct executive interviews
  6. 6.      Create your strategy map
  7. 7.      Gather feedback
  8. 8.      Develop performance measures
  9. 9.      Develop targets and initiatives
  10. Develop the ongoing implementation plan

 

BAB VIII

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEJIK DI INDONESIA DALAM RANGKA MENCAPAI GOOD GOVERNANCE

 

A. KEBUTUHAN AKAN GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA

Seiring dengan semakin meningkatnya pengetahuan masyarakat dan pesatnya perkembangan informasi sebagai dampak globalisasi, tuntutan-tuntutan mulai bermunculan. Tuntutan tersebut bermuara pada pelaksanaan tata pemerintahan yang baik (good governance) yang mampu menyediakan barang dan jasa publik sesuai harapan. Keinginan-keinginan tersebut menekankan pada penggunaan pegawai pemerintah untuk mewujudkan administrasi negara yang mampu mendukung kelancaran dan integritas pelaksanaan pembangunan dengan mempraktikkan prinsip-prinsip good governance.

Semangat untuk merubah paradigma lama dalam pelaksanaan administrasi  pemerintahan secara bertahap harus dilakukan dengan segara untuk menciptakan good governance. Hal itu dapat dilakukan dengan membangun kompetensi instansi pemerintah di semua sektor.

Untuk membangun kompetensi instansi pemerintah dibutuhkan perubahan di berbagai aspek, termasuk sistem pemerintahan dan para pegawai yang menjalankan sistem.

 

B. Mencapai Good Governance di Indonesia Melalui Perencanaan

Implementasi prinsip-prinsip good governance telah bertransformasi dengan berbagai cara dalam lingkup pemerintah. Dalam sektor keuangan publik, sistem manajemen keuangan yang baik –termasuk perencanaan anggaran dan implementasi sistem– merupakan elemen kunci untuk memenuhi prinsip-prinsip tersebut. Perencanaan sebagai elemen pertama memainkan peranan penting dalam mewujudkan kebijakan publik yang baik. Tujuan pemerintah dalam jangka pendek, menengah dan panjang diidentifikasi dan ditentukan pada awal proses ini.

Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, yang dinyatakan dalam UU No.25/2004 merupakan suatu cara perencanaan pembangunan yang terintegrasi agar dihasilkan rencana pembangunan jangka panjang, menengah, dan tahunan, yang dilaksanakan oleh pemerintah pusat dan daerah. Undang-Undang tersebut menuntun pemerintah dalam membuat suatu perencanaan dan kebijakan penganggaran yang berkesinambungan.

Terdapat tiga jenis perencanaan pembangunan menurut UU No.25/2004:

  1. Rencana Pembangunan Jangka Panjang / RPJP; merupakan dokumen perencanaan untuk jangka waktu 20 tahun
  2. Rencana Pembangunan Jangka Menengah / RPJM; merupakan dokumen perencanaan untuk jangka waktu 5 tahun
  3. Rencana Pembangunan Tahunan, yang selanjutnya disebut sebagai Rencana Kerja Pemerintah (RKP); mencakup jangka waktu 1 tahun

Rencana-rencana tersebut selanjutnya dijabarkan secara kuantitatif dalam APBN sebagai bagian dari Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah/KPJM.

Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menghasilkan Perencanaan Pembangunan Jangka Panjang yang disusun berdasarkan tujuan dibentuknya negara Indonesia, Sistem Perencanaan Pembangunan Jangka Menengah yang disusun berdasarkan visi, misi, dan program yang pada proses selanjutnya akan dijelaskan secara terinci dalam Rencana Strategis Kementerian/Lembaga Negara.

C. Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) disusun berdasarkan TAP MPR RI No. XI/MPR/1998, UU NO.28/1999 dan Keputusan Kepala LAN Nomor 589/IX/6/99 tentang petunjuk penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan  Keputusan Kepala LAN Nomor 239/IX6/8/2003 tentang Perbaikan Petunjuk Penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Berdasarkan Keputusan Kepala LAN Nomor 239/IX/6/8/2003, Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) terdiri atas 3 sub sistem, yaitu Perencanaan Strategik, Rencana Kinerja Tahunan, dan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP).

Dalam UU No.25/2004 pasal 1 kalimat ke-6, dinyatakan bahwa Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Kementerian/Lembaga, yang disebut dengan Rencana Strategik Kementerian/Lembaga (Renstra-KL) akan disusun secara terinci dalam Rencana Kerja yang merupakan dokumen perencanaan untuk 1 tahun, sehingga kesimpulannya adalah bahwa Renstra tidak pernah disusun secara terinci dalam Rencana Kinerja Tahunan (RKT).

Setelah penerbitan UU No.25/2004, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 20/2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah. Dalam peraturan tersebut dinyatakan bahwa instansi pemerintah harus mempersiapkan rencana kerja dan pembiayaannya. Berdasarkan PP Nomor 21/2004, penyiapan RKA-KL harus menggunakan tiga pendekatan, yaitu kerangka pengeluaran jangka menengah, penganggaran terpadu, dan penganggaran berbasis kinerja.

Dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP), perencanaan strategik merepresentasikan langkah awal untuk melaksanakan pengukuran kinerja instansi pemerintah. Perencanaan strategik memperlihatkan integrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lainnya untuk menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik, aspek nasional dan global dalam penyusunan  sistem manajemen nasional. Dalam menyusun dan menyiapkan rencana strategik, orrganisasi harus:

  1. Menentukan visi, misi, tujuan, dan sasaran yang akan dicapai. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa rencana strategik merupakan keputusan mendasar, yang disiratkan sebagai pedoman kegiatan operasional organisasi, khususnya dalam pencapaian hasil organisasi.
  2. Mengenali lingkungan dimana organisasi berinteraksi, khususnya kondisi pelayanan yang harus diberikan oleh organisasi kepada masyarakat.
  3. Melakukan berbagai analisis yang bermanfaat bagi posisi organisasi dalam memperoleh kepercayaan konsumen.
  4. Menyiapkan berbagai faktor pendukung yang diperlukan, khususnya dalam mencapai kemajuan operasional organisasi.
  5. Menyiapkan sistem umpan balik untuk mengetahui efektivitas pencapaian penerapan rencana strategik.

D. PERENCANAAN STRATEGIK DAN MANAJEMEN KINERJA PADA KASUS DI INDONESIA

Belakangan ini, Indonesia mengalami banyak perubahan dalam manajemen pemerintahahn untuk memenuhi tuntutan publik akan pelayanan prima melalui manajemen kinerja yang prima dalam rangka mencapai good governance. Dengan kata lain, sistem manajemen kinerja harus berubah untuk memenuhi tuntutan masyarakat. Manajemen kinerja yang baru membutuhkan konsep penyusunan anggaran berbasis kinerja. Konsep baru ini harus menetapkan suatu pengukuran kinerja yang tepat untuk mengukur biaya kegiatan pemerintah dalam rangka menyusun anggaran pemerintah. Konsep baru ini telah dimulai pada tahun 2003, diawali dengan reformasi manajemen keuangan pemerintah. Reformasi sebagai hasil dari UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. UU No.17 tahun 2003 kemudian dilengkapi dengan Peraturan Pemerintah No.20 dan 21 tahun 2004.

Pemerintah Indonesia telah mengawali langkah dalam menyusun konsep manajemen kinerja yang baru dengan menerbitkan PP No.20 dan 21 tahun 2004. Peraturan ini berkenaan dengan rencana kerja pemerintah dalam kaitannya dengan anggaran. Rencana Kerja Pemerintah dalam kaitannya dengan anggaran (RKA-KL) mengarahkan instansi pemerintah untuk menetapkan kegiatannya masing-masing. RKA-KL memfasilitasi hubungan antara perencanaan dan anggaran. Dengan cara ini, pemerintah dapat memutuskan apakah kegiatannya diperlukan dalam pelaksanaan fungsi pemerintah.

Dalam PP No.20 tahun 2003 pasal 3 ayat (1) disebutkan bahwa Rencana Kerja Kementerian/Lembaga (RK-KL) disusun berdasarkan Rencana Strategik Kementerian/Lembaga (Renstra-KL). PP No.21 tahun 2004 pasal 3 ayat (2) menyebutkan bahwa Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA-KL) memuat visi, misi, tujuan, kebijakan, program, keluaran yang diharapkan, kegiatan, serta hasil yang diharapkan. Kedua peraturan tersebut menghendaki agar Rencana Strategik dan dokumen anggaran serupa dengan GPRA dalam susunan unsur-unsurnya.

 

 

F.   Peraturan Pemerintah No.21 tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (RKA-KL)

RKA-KL adalah dokumen perencanaan dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu kementerian negara/lembaga yang merupakan penjabaran dari rencana kerja pemerintah dan rencana strategis kementerian negara/lembaga yang bersangkutan dalam 1 tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya.

Dokumen perencanaan mendeskripsikan tentang visi, misi, kebijakan, program, hasil yang diinginkan, kegiatan, dan keluaran yang dihasilkan. Anggaran menerangkan tentang biaya dari setiap program dan kegiaran dari tahun angaran yang direncanakan, yang dikelompokkan menurut jenis pengeluaran, perkiraan pengeluaran tahun berikutnya, dan sumber pendapatan dan sasaran dari kementerian/lembaga.

Sebagai pedoman dalam menyusun RKA-KL, dipergunakan batas atas pengeluaran. Batas atas pengeluaran adalah batas anggaran yang didasarkan pada kebijakan umum dan prioritas anggaran yang dihasilkan dari diskusi antara Pemerintah Pusat dan Legislatif. RKA-KL disusun dengan menggunakan pendekatan-pendekatan sebagai berikut:

1.   Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM)

Pengertian KPJM

Pengertian KPJM adalah suatu proses perencanaan dan penyusunan anggaran yang transparan, dimana pemerintah pusat dan kementerian menetapkan kontrak yang kredibel untuk mengalokasikan sumber daya publik ke dalam prioritas strategik dalam rangka mencapai disiplliin fiskal secara keseluruhan. Proses ini mempunyai dua tujuan: tujuan yang pertama adalah menetapkan target fiskal, dan tujuan kedua adalah alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategik dalam target tersebut.

b.    Mengapa KPJM?

Di masa orde baru, pedoman kebijakan pembangunan dituangkan dalam REPELITA (Rencana Pembangunan Lima Tahun) yang merupakan operasionalisasi dari GBHN (Garis-garis Besar Haluan Negara). Setelah era reformasi, kebijakan pembangunan dibuat berdasarkan GBHN dalam bentuk PROPENAS (Program Pembangunan Nasional).

Cara penempatan rencana pembangunan lima tahun dalam susunan konstutusi pada saat itu dirasakan kurang realistis dan tidak sesuai dengan tuntutan dinamika manajemen pemerintahan

c.    Bagaimana Cara Menerapkan KPJM?

            Penerapan KPJM merupakan suatu perubahan signifikan dalam sistem penganggaran. Tanpa adanya komitmen yang tinggi dari pihak-pihak yang berkepentingan dan pembuat keputusan, sangat dimungkinkan perubahan signifikan ini tidak akan berjalan sebagaimana mestinya. Dengan demikian, sebelum menerapkan kerangka ini, terdapat beberapa ketentuan yang harus dipenuhi, yaitu:

  1. Kebijakan makro ekonomi yang baik
  2. Kebijakan fiskal dan perangkat
  3. Alokasi anggaran prioritas dan prosedur penilaian kembali
  4. Disiplin anggaran
  5. Ketaatan organisasi dan tidak ada bias
  6. Parameter yang jelas
  7. Transparansi

 

  1. a.     Siklus KPJM

            Selain terkait dengan penyusunan target fiskal, KPJM juga merupakan suatu proses penyusunan rencana dan anggaran yang transparan. Di dalamnya, para menteri dan unit-unit kerja pemerintah manyiapkan sebuah kontrak untuk mengalokasikan sumber daya publik ke dalam prioritas strategik pemerintah dengan terus memelihara disiplin fiskal. Kontrak kepercayaan dari masyarakat kepada pemerintah harus dapat diandalkan dalam rangka melakukan alokasi anggaran ke dalam sektor-sektor yang diprioritaskan.

Pada ilustrasi berikut, kita dapat melihat siklus kerangka pengeluaran jangka menengah yang dilihat baik dari aspek penentuan target fiskal dan aspek alokasi sumber daya.

 

Tinjauan Umum mengenai KPJM

            Sebagaimana terlihat pada bagan, KPJM mencakup 2 sub proses, yaitu:

  1. Penetapan target fiskal, dan
  2. Alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategik.

 

Selanjutnya, penetapan target fiskal juga mencakup 2 sub-proses yang terpisah, yaitu:

  1. Penyiapan pembaharuan ekonomi dan fiskal oleh pusat, dan
  2. Penetapan target fiskal oleh kabinet.

 

Alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategis juga terdiri dari 2 sub-proses yang terpisah, yaitu:

  1. Pernyataan kebijakan anggaran yang menjelaskan prioritas dari kabinet, dan
  2. Rencana yang menjelaskan prioritas dari masing-masing kementerian.

 

Siklus KPJM di atas dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

  1. Revisi oleh kabinet mengenai rancangan dan keputusan makro ekonomi terhadap segala perubahan yang terjadi pada kebijakan yang diambil;
  2. Persiapan proposal anggaran;
  3. Penyusunan proposal anggaran pengeluaran instansi pemerintah;
    1. Penelusuran tujuan strategik dan strateginya, program/kegiatan, anggaran, indikator hasil (dibandingkan dengan target/benchmark)
    2. Mencakup “anggaran dasar”  (kebijakan atau pelayanan berkesinambungan)
  4. Rekonsiliasi proposal pengeluaran final instansi pemerintah, namun menghindari persetujuan/ketidaksetujuan pada line item;
  5. Finalisasi anggaran oleh kabinet dan diajukan kepada legislatif;
  6. Persetujuan legislatif;
  7. Pelimpahan anggaran oleh departemen keuangan kepada institusi pemerintah.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dengan demikian, penerapan KPJM yang baik terdiri dari:

  1. Menghubungkan prioritas pemerintah dengan anggaran dalam kerangka pengeluaran yang berkesinambungan
  2. Memberikan perhatian terhadap adanya perbedaan dan persaingan dalam penggunaan sumber daya berdasarkan tujuan yang ingin dicapai oleh pemerintah
  3. Mengaitkan anggaran dengan kebijakan yang telah dibuat
  4. Meningkatkan manfaat atau hasil dengan cara meningkatkan transparansi, akuntabilitas, dan perkiraan dana.

 

The Objectives of Medium Term Expenditure Framework

Tujuan Kerangka Pembiayaan Jangka Menengah

1.   Meningkatkan keseimbangan makro ekonomi dengan mengembangkan kerangka sumber  daya yang konsisten dan realistis

2.   Meningkatkan alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategik inter dan intra organisasi

3.   Meningkatkan komitmen untuk memberikan kemampuan prediksi dalam hal kebijakan dan pendanaan, sehingga instansi pemerintah dapat menyusun rencana dan program yang berkesinambungan.

4.   Memberikan batasan yang jelas bagi instansi pemerintah, memperbaiki perekonomian, dan memberikan penghargaan kepada instansi pemerintah yang meggunakan dana secara efektif dan efisien.

5.   Meningkatkan kredibilitas dan akuntabilitas politis untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.

Karakteristik utama dari KPJM adalah sebagai berikut:

  1. Presiden dan Menteri menetapkan kebijakan fiskal dan meyerahkannya kepada DPR dalam bentuk Pokok-pokok Kebijakan Fiskal yang menjadi dasar penyusunan RAPBN
  2. Presiden dan Menteri menetapkan prioritas strategik pemerintah dan batas pengeluaran tertinggi untuk masing-masing kementerian teknik yang dituangkan dalam Surat Edaran Anggaran
  3. Menteri Keuangan menyiapkan laporan mengenai kondisi fiskal dan ekonomi (laporan tinjauan fiskal dan ekonomi) serta prakiraan maju yang digunakan oleh Presiden dan Menteri dalam menyusun dan menetapkan keputusan pada poin a dan b.
  4. Menteri teknis menyerahkan kebijakan strategiknya kepada Presiden dan Kabinet juga DPR mengenai Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/lembaga (RKA-KL)

 

2. PENGANGGARAN TERPADU

Definisi Penganggaran Terpadu

 Penganggaran terpadu adalah penyusunan rencana keuangan tahunan yang dilakukan secara terintegrasi untuk seluruh jenis belanja guna melaksanakan kegiatan pemerintahan yang didasarkan pada prinsip pencapaian efisiensi alokasi dana (PP  No.21 tahun 2004).

Penganggaran terpadu mencakup seluruh kegiatan instansi pemerintah di dalam APBN yang disusun secara terintegrasi, termasuk integrasi antara anggaran rutin dan anggaran pembangunan. Hal ini diperlukan sebagai suatu upaya jangka panjang untuk menjadikan proses  penganggaran lebih transparan serta mudah dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran berbasis kinerja. Berkenaan dengan perhitungan biaya masukan, dan perkiraan kinerja program, sangat penting untuk memperhatikan pengeluaran dengan seksama, apakah merupakan pengeluaran investasi atau operasional. Dualisme antara anggaran untuk transaksi rutin dan pembangunan menggeser fokus terhadap kinerja secara kesekuruhan.

Alasan Penerapan Penganggaran Terpadu

Beberapa pemikiran dibalik penggunaan penganggaran terpadu adalah:

  1. Sampai dengan saat ini manajemen keuangan pemerintah masih menggunakan peraturan yang dikembangkan oleh ICW. Peraturan tersebut sudah tidak mampu mengakomodasi berbagai kemajuan yang ada.
  2. Pemisahan antara anggaran rutin dan anggaran pembangunan. Pemisahan ini menyebabkan:
  • Kurangnya keterkaitan antara kebijakan, perencanaan, penganggaran, dan pelaksanaan.
  • Adanya pendanaan yang tumpang tindih. Dimana suatu transaksi dapat didanai oleh anggaran rutin dan juga pembangunan.
  1. Penggunaan alokasi dana seoptimal mungkin.
  2. Penyederhanaan bentuk dokumen
  3. Penyederhanaan penyusunan dam manajemen anggaran
  4. Transparansi dan akuntabilitas anggaran.

 

Dasar Hukum dan Peraturan

Undang-undang dan peraturan yang menjadi dasar hukum bagi reformasi manajemen keuangan pemerintah dan pelaksanaan penganggaran terpadu adalah sebagai berikut:

  1. UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara
  2. UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan
  3. UU No.15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara.
  4. PP No.20 tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja Pemerintah (RKP)
  5. PP No.21 tahun 2004 tentang penyusunan RKA-KL

 

3. PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA

Definisi Penganggaran Berbasis Kinerja

  • According to GPRA (1994): Menurut GPRA (1994)

“Penganggaran berbasis kinerja adalah suatu pendekatan sistematis untuk membantu pemerintah menjadi lebih responsif pada para pembayar pajak dengan cara mengaitkan antara pendanaan program dengan kinerja dan produksi.”

  • According to Government of Alberta, Canada: Menurut Pemerintah Alberta, Canada:

“Penganggaran berbasis kinerja adalah suatu sistem perencanaan, penganggaran, dan  evaluasi yang menekankan pada hubungan antara dana yang dianggarkan dengan hasil yang diharapkan.”

 

Mengapa Memasukkan Kinerja  ke dalam Anggaran?

Memasukkan ukuran kinerja ke dalam proses penganggaran sangat penting untuk mengidentifikasi efisiensi pelayanan. Ukuran efisiensi merupakan hal penting dalam proses penganggaran karena mereka menjawab pertanyaan tentang seberapa banyak keluaran yang dihasilkan dari masukan yang ada. Ukuran-ukuran ini penting, terutama dalam membuat keputusan fiskal karena mereka menghasilkan informasi mengenai biaya penyediaan pelayanan, dan saat dihubungkan dengan ukuran keluaran, mereka menyediakan informasi tentang biaya perolehan keluaran.

Secara spesifik, penganggaran berbasis kinerja mencakup:

  • Identifikasi ukuran kinerja secara luas bagi organisasi tertentu (program, departemen, lembaga) dengan penekanan pada hasil.
  • Mengaitkan ukuran hasil dengan kegiatan organisasi dan anggaran masing-masing.
  • Menargetkan tingkat kinerja dan anggaran secara bersamaan.

 

Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja

Menerapkan penganggaran berbasis kinerja berarti mengubah cara lembaga mengajukan permintaan anggaran sebagaimana mengubah cara pembuat kebijakan dalam mengambil keputusan. Formalisasi dari persyaratan penganggaran berbasis kinerja menciptakan sebuah kerangka atau proses sehingga data kinerja dipertimbangkan dalam proses penganggaran. Tidak disebutkan bahwa hal ini merupakan proses yang kompleks yang terkadang sulit untuk diterapkan.

Karena banyak pemerintahan dan organisasi nirlaba tidak mengumpulkan data kinerja sebagai suatu kegiatan rutin, menerapkan penganggaran berbasis kinerja berarti tidak hanya menyempurnakan proses penganggaran, namun juga mengembangkan suatu proses yang paralel atau bersamaan yang mengidentifikasi penganggaran berbasis kinerja dan mengumpulkan serta melaporkan data sedemikian rupa sehingga terkoordinasi dengan siklus anggaran yang ada. Dengan demikian, menerapkan penganggaran berbasis kinerja sering diartikan sebagai menempatkan kegiatan pengukuran kinerja pada tempat pertama.

 

 

 

Manajemen Strategis Sektor Pemerintah 1

Pemerintahan yang baik (Good Government) adalah lembaga non profit oriented, yang mengemban fungsi dalam mengelola administrasi pemerintahan, konsep Pemerintahan yang baik dari pusat sampai dengan di perdesaan dapat merubah main set serta workframe bernegara, dengan suatu konsesus nasional dengan tidak mengkonsumsi anggaran masyarakat, dan tetap berpihak pada kepentingan masyarakat khususnya kepentingan rakyat miskin atau masyarakat yang termarjinalkan dalam paradigma dan realitas pembangunan.

Prinsipel Good Governance adalah:

 

1. Partisipasi

Semua orang mempunyai suara dan terlibat dalam pengambilan keputusan, baik secara langsung maupun melalui lembaga-lembaga perwakilan sah yang mewakili kepentingan mereka. Partisipasi menyeluruh tersebut dibangun berdasarkan atas adanya kebebasan untuk berkumpul dan mengungkapkan pendapat, serta kapasitas untuk berpartisipasi secara konstruktif, partisipasi yang dilakukan bukan semata tindakan mobilisasi ataupun kolekfitas, namun sebagai suatu kebetuhan person dalam mewarnai dan memberikan aroma dalam wadah lembaga organisasi yang independen.

 

2. Supremasi hukum

Kerangka hukum harus adil dan diberlakukan tanpa pandang bulu, terutama hukum-hukum yang menyangkut hak asasi manusa.

 

3. Transparansi

Transparansi dibangun atas dasar terbukanya informasi secara bebas. Seluruh proses pemerintahan atau lembaga adminstrasi dapat memberikan informasi yang dapat dakses oleh semua pihak. Transparansi di interpretasikan tembus pandang, sama-samar, keterbukaan bukan dari demensi bidang keuangan saja, namun lebih menyeluruh pada multi demensi bidang lainnya.

 

4. Cepat tanggap

Lembaga-lembaga dan seluruh proses pemerintahan harus berusaha melayani semua pihak, dengan responbiltas yang tinggi.

 

5. Membangun konsensus

Tata pemerintahan yang baik menjembatani kepentingan public dengan kepentingan kebijakan, dalam hal apa yang terbaik bagi kelompok-kelompok masyarakat, dan bila mungkin konsensus kebijakan-kebijakan serta prosedur-prosedur, muncul dan tumbuh dari masyarakat atau opini publik.

 

6. Kesetaraan

Semua orang mempunyai kesempatan memperbaiki atau mempertahankan kesejahteraan mereka.

 

7. Efektif dan efsien

Proses-proses pemerintahan dan lembaga-lembaga membuahkan hasil sesuai kebutuhan warga masyarakat dan dengan menggunakan sumber-sumber daya yang ada seoptimal mungkin dan berdaya guna.

 

8. Bertanggungjawab

Para pengambil keputusan di pemerintah, kelembagaan politik, kelembagaan ekonomi, kelembagaan sosial bertanggung jawab baik kepada seluruh masyarakat. Pertanggungjawabannya dalam bentuk pertanggungjawaban politik, pertanggungjawaban hukum, pertanggungjawaban profesional, pertanggungjawaban keuangan dan pertanggungjawaban moral

 

9. Visi strategis

Para pemimpin dan masyarakat memiliki perspektif yang luas dan jauh ke depan atas tata pemerntahan yang baik dan pembangunan manusia, serta kepekaan akan apa saja yang dibutuhan untuk mewujudkan perkembangan tersebut. Selain itu mereka harus memiliki pemahaman atas kompleksitas kesejarahan, budaya dan sosial yang menjadi dasar bagi perspektif tersebut.

 

Untuk membangun pemerintah yang baik diperlukan beberapa syarat.

Pertama, rakyat berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang memiliki strong leadership (kepemimpinan yang kuat) yaitu yang memiliki kepemimpinan yang bisa memberi kebijakan, keteladanan, pencerahan, panduan, dan keberanian untuk melaksanakan visi dan program yang sudah dikampanyekan dalam pemilu Presiden/Wakil Presiden dan pemilihan kepala daerah.

Kedua, berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang berpengalaman dari bawah, teruji dan memiliki visi besar, yaitu yang mempunyai mimpi besar untuk membawa bangsa ini menjadi bangsa dan negara yang besar, makmur, dan sejahtera, kuat dan mandiri, bukan menjadi bangsa kuli seperti yang disinyalir oleh Bung Karno, tetapi menjadi bangsa produsen sebagaimana yang dikemukakan Mohammad Hatta. Hal itu bisa diwujudkan karena hampir semua syarat dimiliki oleh Indonesia, seperti kekayaan sumber daya alam yang luar biasa, tanah yang luas dan subur, penduduk yang besar dan pekerja keras.  Kalau bangsa ini berhasil memilih pemimpin pemerintahan di pusat dan daerah yang tepat dan diperlukan bangsa ini, maka dalam waktu yang tidak lama, Indonesia akan bangkit dan maju sebagaimana yang dilakukan Presiden Rusia Vladimir Putin, hanya memerlukan waktu 8 tahun, Rusia sebagai negara pecahan Uni Sovyet yang porak-poranda, bisa bangkit dan maju kembali, sehingga menjadi bangsa yang dihormati dan disegani oleh kawan dan lawan dalam pergaulan internasional.  

Ketiga, berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang berani dan tegas. Bangsa dan negara Indonesia yang kita cintai ini mempunyai potensi yang besar untuk maju dan menjadi negara super power(adidaya), tetapi mempunyai banyak masalah seperti penguasaan ekonomi oleh pihak asing, sistem ekonomi yang dijalankan belum  merujuk pasal 33 UUD 1945, terjerat oleh utang yang amat besar, sehingga pengeluaran terbesar dalam APBN adalah membayar cicilan utang dan bunga yang dalam tahun 2008 mencapai Rp 91,36 triliun, dan berbagai masalah besar yang memerlukan pemecahan segera. Oleh karena bangsa dan negara ini  sangat banyak masalahnya dan tidak dalam keadaan normal, maka diperlukan pemimpin pemerintahan di semua tingkatan yang tegas dan berani mengambil resiko dalam mengambil keputusan yang cepat dan tepat.

Keempat, berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang bisa merealisasikan mimpi besarnya dengan memberi satu fokus dalam pembangunan, yang kalau program tersebut dijalankan, akan menjadi bola salju (snow ball) yang mempengaruhi bidang-bidang lain. Jadi pemimpin yang dibutuhkan Indonesia, selain visioner, juga memiliki pengalaman dan teruji kemampuan manajerialnya dalam melaksanakan pembangunan, sehingga bangsa dan negara ini bangkit dari kubangan keterpurukan dalam segala bidang.

Menurut Bank Dunia (1992), good governance adalah sistem pemerintahan yang handal, pelayanan publik yang efisien, serta pemerintahan yang akuntabel terhadap publik. Jusuf Wanandi (1998), mengemukakan makna good governance adalah kekuasaan yang didasarkan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku, segala kebijakan yang diambal secara transparan, dan dapat dipertanggung-jawabkan (akuntabel) kepada masyarakat.

Menurut UNDP (United National Development Planning), good governance di maknai sebagai praktek penerapan kewenangan pengelolaan berbagai urusan. Penyelenggaraan negara secara politik, ekonomi dan administratif di semua tingkatan. Dalam konsep di atas, ada tiga pilar good governance yang penting, yaitu:

a. Economic governance (kesejahteraan rakyat)

b. Political governance (proses pengambilan keputusan)

c. Administrative governance (tata laksana pelaksanaan kebijakan)

Atribut good governance menurut pandangan masyarakat Eropa yang diterima baik di seluruh dunia, terdiri dari: (1) Menghargai hak asasi manusia (HAM), kebebasan pers, dan kebebasan mengemu kakan pendapat; (2) Akuntabilitas keuangan, ekonomi, dan politik yang baik; (3) Manajemen lingkungan ekonomi dan bisnis yang bersahabat dengan pasar; (4) Transparansi manajemen pemerintahan; (5) Pengambilan keputusan yang demokratis; (6)  Kebijakan ekonomi dan sosial yang baik.

Berdasarkan atribut tersebut di atas menunjukkan bahwa, good governance mencakup aspek kehidupan yang luas, meliputi: hukum, politik, ekonomi, dan sosial, serta berhubungan erat dengan penyelenggaraan kekuasaan negara, baik eksekutif, legisiatif, maupun yudikatif. Pemakaian istilah good governance direkomendasikan oleh Bank Dunia sebagai opsi dari good government atau clean government yang terkesan hanya berkaitan dengan lembaga eksekutif saja.

Sedangkan good governance berlaku terhadap keseluruhan lembaga negara dalam penyelenggaraan negara, di mana dalam membangunnya dimuali sejak: rekrutmen, pendidikan, penempatan, pelaksanaan, pembinaan dan pengawasannya, pembentukan budaya institusinya (institutional culture, keseimbangan antara hak dan kewajiban setiap penyelenggara negara (right and obligation), dan secara simultan diikuti dengan penegakan hukum (law enforcement) sebagai keharusan yang tak perlu diperdebatkan lagi. Sedangkan, dalam dunia bisnis, good governance, dikenal dengan istilah good corporate governance dengan prinsip yang kurang lebih sama.

KONDISI CLEAN AND GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA SEKARANG

Pada awal 2007, Komite Nasional Kebijakan Governance telah menyempurnakan Pedoman Umum Good Coorporate Governance (GCG) dan merintis pembuatan Pedoman Good Public Governance (Combined Code) yang pertama di Indonesia, dan mungkin bahkan di dunia. Ini merupakan sebuah terobosan dan bukti kepedulian terhadap penciptaan kondisi usaha yang lebih baik dan menjanjikan di Indonesia jika diterapkan dengan konsisten. Pemerintah melalui perangkatnya juga terlihat melakukan banyak pembenahan untuk memperbaiki citra pemerintah dan keseriusannya dalam meningkatkan praktik good public governance, melalui pemberdayaan Badan Pemeriksa Keuangan, Komisi Pemberantasan Korupsi, Mahkamah Agung, Mahkamah Konstitusi, Kejaksaan Agung, dan Kepolisian telah cukup banyak temuan dan kasus yang diangkat ke permukaan dan diterapkan enforcement yang tegas.

Indonesia di tengah dinamika perkembangan global maupun nasional, saat ini menghadapi berbagai tantangan yang membutuhkan perhatian serius semua pihak. Good governance atau tata pemerintahan yang baik, merupakan bagian dari paradigma baru, yang berkembang dan, memberikan nuansa yang cukup mewarnai terutama pasca krisis multi dimensi, seiring dengan tuntutan era reformasi. Situasi dan kondisi ini menuntut adanya kepemimpinan nasional masa depan, yang diharapkan mampu menjawab tantangan bangsa Indonesia mendatang. Perkembangan situasi nasional dewasa ini, di cirirkan dengan tiga fenomena yang dihadapi, yaitu:

a. Permasalahan yang semakin kompleks (multidimensi )

b. Perubahan yang sedemikian cepat (regulasi kebijakan dan aksi-reaksi masyarakat)

c. Ketidakpastian yang relatif tinggi (bencana alam yang silih berganti, situasi ekonomi yang tidak mudah di prediksi, dan perkembangan politik yang up and down).

Kesenjangan proses komunikasi politik yang terjadi di Indonesia antara pemerintah dan rakyatnya, maupun partai yang mewakili rakyat dengan konstituennya menjadikan berbagai fenomena permasalahan sulit untuk di pahami dengan logika awam masyarakat. Seperti:

a. Indonesia kaya raya potensi Sumber Daya Alam(SDA), mengapa banyak yang miskin?

b. Anggaran untuk penanggulangan kemiskinan naik drastis dalam tiga tahun terakhir ini, dari 23 trilyun (2003) menjadi 51 trilyun lebih (2007), mengapa jumlah penduduk miskin justru meningkat dari 35,10 juta (2005) menjadi 39,05 juta (2006) ? Bukankah bila anggarannya di tambah dengan tujuan untuk menanggulangi kemiskinan, jumlah penduduk miskin seharusnya dapat berkurang.

c. Berikutnya, produksi pertanian konon surplus (meningkat) 1,1 juta dan bahkan kita oernah berswasembada pangan. Mengapa harga beras membumbung tinggi? Mengapa harus import terus? Semua ini membuat masyarakat pusing tujuh keliling karena tidak memahami kebijakan nasional.

Komunikasi politik ke bawah, secara efektif belum terjadi, sehingga hanya mengandalkan informasi dari berbagai media massa dengan variatif dan terkadang bisa berbau provokatif. Dalam situasi masyarakat seperti itu (kebingungan informasi), masyarakat tak tahu apa itu good governance.

Laporan Global Competitiveness Report yang dipublikasikan oleh World Economic Forum (WFF) yang menganalisis daya saing ekonomi dengan pendekatan, yakni pendekatan pertumbuhan ekonomin (OCI) dan pendekatan mikro ekonomi (MCI) menunjukkan bahwa peringkata daya saing perekonomian Indonesia (Growth Competitiveness Index) merosot lagi dari urutan ke 64 di tahun 2001 ke urutan 67 (dari 80 negara) di tahun 2002, dan daya saing mikro ekonomi (MCI) turun sembilan tingkat, dari urutan ke 55 menjadi urutan ke 63. Sebelumnya sebuah survey yang dilaporkan pada bulan Juni tahun 2001, yang di lakukan oleh Political and economic Risk consultancy (PERC), menempatkan Indonesia dalam kelompok dengan resiko politik dan ekonomi terburuk di antara 12 negara Asia bersama Cina dan Vietnam. Di lihat dari kebutuhan dunia akan usaha, kepercayaan investor yang menuntut adanya corporate governance berdasarkan prinsip-prinsip dan praktek yang di terima secara Internasional (Internasional Best Practice), maka terbentuknya komite internasional mengenai kebijakan corporate governance, National Comittee on Corporate Governance (NCCG) di bulan Agustus tahun 1999 merupakan suatu tonggak penting dalam sejarah perkembangan Good Governance di Indonesia.

Secara riil, melihat data investasi ke Indonesia selama 2007, ada perkembangan luar biasa, karena realisasi PMA naik lebih dari 100%, dengan nilai realisasi investasi yang menembus US$9 miliar. Namun, penilaian dari lembaga-lembaga internasional sepertinya tidak ada perubahan yang signifikan dalam penerapan good governance secara konsisten. Berdasarkan survei World Bank 2007, ada perbaikan dalam situasi bisnis di Indonesia. Misalnya pada pembentukan usaha baru, Indonesia telah menunjukkan reformasi positif dengan percepatan pemberian persetujuan lisensi usaha dari Departemen Kehakiman dan simplifikasi persyaratan usaha.

Selain itu, Indonesia telah melakukan pencatatan semua kreditur dalam “credit registries”, dan memperbesar pagu kredit hampir lima kali lipat. Ini tentu akan memudahkan para entrepreneur untuk menambah modal usaha, selain menjaga terhadap risiko pemberian kredit bermasalah. Juga ada perbaikan dalam peng-eksekusi-an kontrak di Indonesia.

Walaupun demikian, dalam urutan peringkat Indonesia malah menurun. Dari total 175 negara, Indonesia berada di posisi 135, turun empat peringkat dibandingkan dengan tahun 2006. Dari sini bisa disimpulkan bahwa penerapan governance yang baik di Indonesia sudah mengalami kemajuan. Namun, negara-negara lain tampaknya berlari lebih cepat dibandingkan dengan Indonesia, karena mereka yakin dengan upaya demikian mereka unggul dalam menarik investasi.

Survei ACGA (Asian Corporate Governance Association) tentang praktik corporate governance di Asia juga menyebutkan penerapan indikator CGG di Indonesia semuanya berada di bawah rata-rata. Indikator ini meliputi prinsip dan praktik governance yang baik, penegakkan peraturan, kondisi politik dan hukum, prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan kultur.

Dalam laporan itu disebutkan beberapa hal yang baik di Indonesia.

a. Pertama, walaupun kondisi pelaporan keuangan di Indonesia belum memadai, kualitas pelaporan keuangan kuartalan ternyata cukup bagus.

b. Kedua, Indonesia ternyata juga memiliki kerangka hukum yang paling .strict dalam memberikan perlindungan untuk pemegang saham minoritas, khususnya dalam pelaksanaan preemptive rights (hak memesan efek lerlebih dahulu).

c. Ketiga, gerakan antikorupsi yang dilakukan pemerintah telah menunjukkan hasil cukup positif. Ditambah lagi, penyempurnaan Pedoman Unium CGG, dan Pedoman CGG sektor perbankan yang dilakukan di Indonesia. Namun, masih menurut laporan tadi, belum banyak yang percaya bahwa pemerintah cukup serius mendorong penerapannya.

Dari kajian yang dilaksanakan, maka ditemukan ciri pemerintahan yang buruk, tidak efisien dan tidak efektif, dengan ciri-ciri sebagai berikut:

a. Relasi antara pemerintah dan rakyat berpola serba negara

b. Kultur pemerintah sebagai tuan dan bukan pelayan

c. Patologi pemerintah dan kecenderungan KKN

d. Kecenderungan lahirnya etno politik yang kuat

e. Konflik kepentingan antar pemerintah

 

RENSTRA

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan penyusunan Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP); Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM); dan Rencana Pembangunan Tahunan atau Rencana Kerja Pemerintah (RKP). Amanat undang-undang tersebut dijabarkan ke dalam Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional yang mengatur tata cara penyusunan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional, Rencana Strategis Kementerian/Lembaga, Rencana Kerja Pemerintah, Rencana Kerja Kementerian/Lembaga, dan pelaksanaan Musyawarah Perencanaan Pembangunan.

Peraturan Pemerintah Nomor 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah. Pasal 3 ayat (1): “Renja-KL disusun dengan berpedoman pada Renstra-KL dan mengacu pada prioritas pembangunan nasional dan pagu indikatif serta memuat kebijakan, program dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh Pemerintah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat.”

 

 

Alur penyusunan Renstra-KL ditetapkan melalui proses sebagai berikut:

  1. Proses Teknokratik

Rancangan teknokratik Renstra-KL adalah perencanaan yang dilakukan dengan menggunakan metode dan kerangka berpikir ilmiah untuk menganalisis kondisi obyektif dengan mempertimbangkan beberapa skenario pembangunan selama periode rencana berikutnya. Proses penyusunan rancangan teknokratik Renstra-KL mengacu pada rancangan teknokratik RPJMN yang berpedoman pada RPJPN 2005-2025 yaitu Periode pembangunan 2010 -2014 (merujuk pada rencana pembangunan jangka menengah Tahap II), oleh karena itu penentuan visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan K/L selama 5 (lima) tahun mendatang harus berfokus pada pencapaian RPJMN 2010 -2014.

  1. Proses Politik

Proses politik merupakan proses penyusunan Renstra-KL yang disesuaikan dengan visi, misi, dan program prioritas (platform) Presiden.

Secara garis besar, proses politik dalam alur penyusunan Renstra-KL adalah sebagai berikut:

  1. Penyusunan Rancangan Renstra-KL

Rancangan Renstra-KL berpedoman pada Rancangan Awal RPJMN yang telah memuat visi, misi, dan program prioritas (platform) Presiden terpilih.

  1. Penelaahan Rancangan Renstra-KL (Trilateral Meeting)

melibatkan tiga pihak, yaitu K/L, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, dan Departemen Keuangan.

  1. Penetapan Renstra-KL

RPJMN ditetapkan dengan Peraturan Presiden, dan dijadikan pedoman dalam menyempurnakan Rancangan Renstra-KL menjadi Renstra-KL. Rancangan Renstra-KL ditetapkan menjadi Renstra-KL dengan Peraturan Pimpinan K/L, dan disampaikan kepada Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, Menteri Dalam Negeri, Menteri Keuangan, dan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara.

 

Langkah-langkah penyusunan Renstra-KL dilakukan sebagai berikut:

Langkah I : Persiapan

Langkah II : Identifikasi Kondisi Umum, serta Analisis Potensi dan Permasalahan K/L

Langkah III : Penyusunan Visi dan Misi K/L

Langkah IV : Penyusunan Tujuan dan Sasaran Strategis K/L

Langkah V : Penyusunan Arah Kebijakan dan Strategi

Langkah VI : Penyusunan Program dan Kegiatan

Langkah VII : Penyusunan Target dan Pendanaan K/L (berbasis KPJM)

 

Logika dasar dari Renstra, yaitu bahwa dalam lingkungan dunia yang berubah secara pesat dan tak menentu, suatu organisasi memerlukan kemampuan untuk mengubah perencanaan dan manajemen secara cepat dan tepat. Kemampuan untuk senantiasa responsif terhadap lingkungan eksternal, serta upaya terus menerus melakukan telaah kemampuan dan kelemahan internal menjadi prasyarat bagi organisasi untuk tetap eksis dan mempunyai peran strategis bagi lingkungan di sekitarnya pada skala regional, nasional, bahkan mungkin tingkat internasional.

Paradigma lama tentang perencanaan selama ini bertumpu dari penetapan tujuan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek dan berdasarkan tujuan tersebut segenap sumber daya dikelola untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan Renstra berlandaskan pada visi, misi, mandat, dan nilai-nilai yang menjadi dasar suatu organisasi berkembang saat ini maupun masa mendatang. Analisis yang mengaitkan antara misi dan visi, perkembangan lingkungan eksternal, serta kekuatan dan kelemahan internal akan membawa suatu organisasi menemukan arah menuju yang paling strategis.

Pimpinan suatu organisasi harus menjadi ahli strategi yang efektif jika organisasi yang dipimpinnya ingin memenuhi misinya dan memuaskan anggota saat ini maupun masa depan. Pemimpin organisasi perlu menggunakan keleluasaan sebanyak mungkin dalam bidang-bidang yang berada di bawah kendalinya, juga perlu mengembangkan strategi yang efektif untuk menanggulangi keadaan yang telah dan sedang berubah, dan harus mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan.

Renstra sering disamakan artinya dengan rencana jangka panjang suatu organisasi, padahal dalam prakteknya kedua rencana ini mempunyai perbedaan yang menyangkut empat hal pokok yaitu:

• Pertama, Renstra lebih fokus pada identifikasi dan solusi isu-isu, sedangkan rencana jangka panjang lebih fokus pada sasaran dan tujuan yang diterjemahkan dalam program kerja dan anggaran. Renstra lebih tepat untuk politisasi keadaan, karena pengidentifikasian dan pemecahan isu melalui program kerja dan anggaran yang relevan terhadap beberapa konsensus dan tindakan organisasi.

• Kedua, Renstra lebih menekankan penilaian terhadap lingkungan di luar dan di dalam organisasi. Pada rencana jangka panjang ada anggapan bahwa kecenderungan pada masa kini akan berlanjut hingga masa depan, sedangkan Renstra memperhatikan kemungkinan adanya kecenderungan baru, diskontinyuitas, dan berbagai hal yang bersifat mendadak. Oleh karena itu, arah Renstra lebih relevan guna mewujudkan perubahan yang bersifat kualitatif dan kemungkinan rentang rencana yang lebih luas.

• Ketiga, perencana strategis lebih bisa merumuskan dan mengaktualisasikan model yang ideal bagi organisasi, yaitu visi keberhasilan dan mengusahakan bagaimana visi dapat tercapai. Rencana organisai seringkali dipengaruhi oleh visi keberhasilan. Arah Renstra sering tidak menggambarkan garis lurus karena telah menampung perubahan-perubahan kualitatif, sedangkan rencana jangka panjang biasanya digambarkan dengan garis lurus mengenai keadaan sekarang yang sering diwujudkan dalam pernyataan tujuan yang mewakili proyeksi mengenai kecenderungan yang terjadi.

• Keempat, Renstra lebih berorientasi pada tindakan yang telah mempertimbangkan suatu rentang masa depan dan fokus pada implikasi keputusan di masa depan dari tindakan masa sekarang. Sebagai hasilnya, perencana strategis mempunyai peluang yang terbuka dalam mengantipasi kemungkinan tak terduga sehingga organisasi bisa berjalan efektip dan efisien. Meskipun perencana strategis diarahkan oleh visi keberhasilan tetapi mereka tetap sadar bahwa strategi yang lain masih perlu diupayakan untuk solusi bila asumsi yang telah ditentukan tidak terjadi. Sedangkan perencana jangka panjang biasanya bekerja dengan asumsi yang statis sehingga apabila asumsi yang telah dibuat tidak terjadi maka perencanaan jangka panjang tersebut gagal.

Secara umum manfaat Renstra antara lain membantu organisasi dalam hal :

• Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif

• Memperoleh arah masa depan

• Menciptakan prioritas

• Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan

• Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan

• Menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada di bawah kontrol organisasi

• Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi

• Memecahkan masalah utama organisasi

• Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif

• Membangun kerja kelompok dan keahlian.

 

 

Pengukuran Kinerja

Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.

Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja kegiatan yang dilakukan dengan memanfaatkan data kinerja yang diperoleh melalui data internal yang ditetapkan oleh instansi maupun data eksternal yang berasal dari luar instansi.

Pengumpulan data kinerja dilakukan untuk memperoleh data yang akurat, lengkap, tepat waktu, dan konsisten, yang berguna dalam pengambilan keputusan. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja kegiatan yang terdiri dari indikator-indikator masukan, keluaran, dan hasil, dilakukan secara terencana dan sistematis setiap tahun untuk mengukur kehematan, efektivitas, efisiensi, dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data kinerja untuk indikator manfaat dan dampak dapat diukur pada akhir periode selesainya suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi pemerintah.

Sebelum pengukuran kinerja dilakukan ada beberapa komponen rencana kinerja yang perlu diperhatikan antara lain indikator kinerja yaitu ukuran kuantatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Adapun indikator kinerja tersebut adalah :

  1. Masukkan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan program dan kegiatan dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output, misalnya sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan sebagainya;
  2. Keluaran (output) adalah segala sesuatu berupa produk/jasa (fisik dan/atau non fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu program dan kegiatan berdasarkan masukan yang digunakan;
  3. Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcome merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk jasa dapat memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat;
  4. Manfaat (Benefit) adalah kegunaan suatu keluaran (output) yang dirasakan langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik;
  5. Dampak (Impact) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi, lingkungan atau kepentingan umum lainnya baik bersifat positif maupun negatif yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu kegiatan.

Indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung dapat mengindikasikan sejauh mana keberhasilan pencapaian sasaran. Dalam hubungan ini. Penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan pada perkiraan yang realistis dengan memperhatikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta data pendukung yang harus dikoordinasikan. Indikator kinerja dimaksud hendaknya (1) spesifik dan jelas, (2) dapat diukur secara obyektif, (3) relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, dan (4) tidak bias.

Dalam pengukuran kinerja ada beberapa hal tahapan yang dilakukan yaitu penetapan, pengumpulan data dan cara pengukuran kinerja.

Penetapan indikator telah disebutkan seperti uraian diatas, sedangkan pengumpulan data kinerja dimaksudkan untuk mendapatkan data kinerja yang akurat, lengkap, tepat waktu dan konsisten yang berguna bagi pengambilan keputusan dalam rangka perbaikan kinerja instansi pemerintah tanpa meninggalkan prinsip-prinsip keseimbangan biaya, manfaat, efektif dan efisien.

Pengumpulan data untuk indikator kinerja masukan, keluaran dan hasil secara sistematik relative mudah diperoleh, namun data untuk indikator kinerja manfaat dan dampak sulit dicapai karena memerlukan survey tersendiri guna mendapatkan data tingkat kepuasan masyarakat terhadap hasil yang dicapai sebagai dampak dari kebijakan yang dilaksanakan terhadap masyarakat.

Dampak dari suatu kegiatan belum tentu bisa dilihat satu tahun atau dua tahun melainkan dalam waktu yang relative lama. Pengumpulan data unuk pengukuran kinerja hanya sampai kepada data masukan, keluaran dan hasil.

Pengukuran kinerja meliputi kinerja kegiatan dan tingkat pencapaian sasaran. Pengukuran kinerja kegiatan dimaksud menggunakan formulir Pengukuran Kinerja Kegiaan (PKK)

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan formulir PKK, dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar data dinilai dan dipelajarri guna perbaikan pelaksanaan program dan kegiatan dimasa yang akan datang.

Selain itu dalam evaluasi kinerja dilakukan pula analisis efisiensi dengan cara membandingkan antara input dan output baik untuk rencana maupun realisasi. Analisis ini menggambarkan tingkat efisiensi yang dilakukan oleh instansi dengan memberikan daa nilai output per unit yang dihasilkan oleh suatu input tertentu.

Selanjutnya dilakukan pula pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat atau dampak. Selain itu, evaluasi juga dilakukan terhadap setiap erbedaan kinerja (performance gap) yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya gap mauun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.

Untuk melakukan analisis akuntabilitas kinerja harus menyajikan data dan informasi yang relevan bagi pembuat keputusan agar dapat menginterpretasikan keberhasilan dan kegagalan secara lebih luas dan mendalam. Oleh karena itu, perlu dibuat suatu analisis tentang pencapaian akuntabilitas kinerja instansi secara keseluruhan.

Analisis tersebut meliputi urutan keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan dan misi serta visi sebagaimana ditetapkan dalam rencana stratejik. Dalam analisis ini perlu pula dijelaskan perkembangan kondisi pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan efektif, sesuai dengan kebijakan, program dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut dilakukan dengan menggunakan informasi atau data yang dieroleh secara lengkap dan akurat, termasuk pula evaluasi kebijakan unuk mengetahui ketepatan dan efektivias baik kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses pelaksanaannya.

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) harus menyajikan data dan informasi relevan bagi pembuat keputusan agar dapat menginterpretasikan keberhasilan dan kegagalan secara lebih luas dan mendalam.

Analisis akuntabilitas kinerja meliputi uraian keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang ditetapkan dalam rencana stratejik.

Dalam analisis ini dijelaskan pula perkembangan kondisi pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan efektif, sesuai dengan kebijakan, program, dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan akurat, dan bila memungkinkan dilakukan pula evaluasi kebijakan untuk mengetahui ketepatan dan efektivitas baik untuk kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses pelaksanaannya.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).

Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

-          Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

-          Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

-          Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

-          Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

-          Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 1997):

Ukuran Kinerja unggul.

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

Ukuran kinerja beragam.

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

Ukuran kinerja gabungan.

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.

Pengukuran kinerja memiliki kaitan erat dengan akuntabilitas, seperti halnya akuntabilitas memiliki kaitan erat dengan NPM. Untuk memantapkan mekanisme akuntabilitas, diperlukan manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator kinerja dan target kinerja, pelaporan kinerja, dan mekanismereward and punishment (Ormond and Loffler, 2002). Indikator pengukuran kinerja yang baik mempunyai karakteristik relevant, unambiguous, cost-effective, dan simple (Accounts Commission for Scotland, 1998) serta berfungsi sebagai sinyal atau alarm yang menunjukkan bahwa terdapat masalah yang memerlukan tindakan manajemen dan investigasi lebih lanjut (Jackson, 1995).

Fokus pengukuran kinerja terdiri dari tiga hal yaitu produk, proses, dan orang (pegawai dan masyarakat) yang dibandingkan dengan standar yang ditetapkan dengan wajar (benchmarking) yang dapat berupa anggaran atau target, atau adanya pembanding dari luar (Hoque, 2002). Hasil pembandingan digunakan untuk mengambil keputusan mengenai kemajuan daerah, perlunya mengambil tindakan alternatif, perlunya mengubah rencana dan target yang sudah ditetapkan apabila terjadi perubahan lingkungan.

Selama ini, sektor publik sering dinilai sebagai sarang inefisiensi, pemborosan, dan sumber kebocoran dana. Tuntutan baru muncul agar organisasi sektor publik memperhatikan value for money yang mempertimbangkan inputoutput, dan outcome secara bersama-sama. Dalam pengukuran kinerja value for money, efisiensi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: efisiensi alokasi (efisiensi 1), dan efisiensi teknis atau manajerial (efisiensi 2). Efisiensi alokasi terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat kapasitas optimal. Efisiensi teknis terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat output tertentu (dapat dilihat pada Gambar 1). Kedua efisiensi tersebut merupakan alat untuk mencapai kesejahteraan masyarakat apabila dilaksanakan atas pertimbangan keadilan dan keberpihakan terhadap rakyat (Mardiasmo, 2002a).


 

STRATEGIC PLANNING TOOLS

There are a variety of perspectives, models and approaches used in strategic planning. The development and implementation of these different tools depend on a large number of factors, such as size of the organization, nature and complexity of the organization’s environment, and the organization’s leadership and culture.

Boston Consulting Group Matrix

In the late 1960s the Boston Consulting Group, a leading management consulting company, designed a four-cell matrix known as BCG Growth/Share Matrix. This tool was developed to aid companies in the measurement of all their company businesses according to relative market share and market growth. The BCG Matrix made a significant contribution to strategic management and continues to be an important strategic tool used by companies today. The matrix provides a composite picture of the strategic position of each separate business within a company so that the management can determine the strengths and the needs of all sectors of the firm. The development of the matrix requires the assessment of a business portfolio, which includes an organization’s autonomous divisions (activities, or profit centers).

Relative market share is an indicator of organization’s competitive position within the industry, and underlies the concept of experience curve. Thus, business organizations with high relative market share tend to have a cost leadership position.

Each of a company’s products or business units is plotted on the matrix and classified as one of four types: question marks, stars, cash cows, and dogs.

SWOT Analysis

SWOT is a strategic planning tool, usually used as part of doing an environmental scan, that help identify external factors that need to be planned for, and internal factors (i.e. strengths and weaknesses) that need to be planned for in determining where a business should be going in the future. The SWOT analysis can be done as part of strategic planning, but it can also be done independently of the larger process as a standalone.

By capitalizing on one’s strengths, and minimizing or correcting one’s weaknesses, a company is better able to take advantage of opportunities as they emerge, and cope with threats before they become dangerous.

Careful determination and classification of a company’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats provides an excellent way for a company to analyze its current and future situation. It is not necessary for a company to take advantage of all opportunities, nor is it necessary for a company to develop methods to deal with all threats. Additionally, a company need not strengthen all of its weaknesses or be too smug about all its strengths. All of these factors should be evaluated in the context of each other in order to provide the company with the most useful planning information.

GE Market Growth/Market Share Matrix

The key to the successful implementation of this strategic tool is the identification and measurement of the appropriate factors that define market attractiveness and business strength. Those individuals involved in strategic planning are responsible for determining the factors. The attractiveness of the market may be based on such factors as market growth rate, barriers to entry, barriers to exit, industry profitability, power of the suppliers and customers, availability of substitutes, negotiating power of both customers and members of the channel of distribution, as well as other opportunities and threats.

The GE Matrix may be considered as an improvement over the BCG Matrix. The major advantage of using this matrix design is that both a business’ strength and an industry’s attractiveness are considered in the company’s decision. Generally, it considers much more information than BCG Matrix, it involves the judgments of the strategic decision-makers, and it focuses on competitive position.

A major disadvantage, however, is the difficulty in appropriately defining business strength and market attractiveness. Also, the estimation of these dimensions is a subjective judgment that may become quite complicated. Another disadvantage lies in the lack of objective measures available to position a company; managers making these strategic decisions may have difficulty determining their unit’s proper placement.

Porter’s Five Forces Model

Before a company enters a market or market segment, the competitive nature of the market or segment is evaluated. Porter suggests that five forces collectively determine the intensity of competition in an industry: threat of potential entrants, threat of potential substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power of buyers, and rivalry of existing firms in the industry. By using the model shown in Figure 5, a firm can identify the existence and importance of the five competitive forces, as well as the effect of each force on the firm’s success.

Recently, several researchers have proposed a sixth force that should be added to Porter’s list in order to include a variety of stakeholder groups from the task environment that wield over industry activities. These groups include governments, local communities, creditors, trade associations, special interest groups, and shareholders.

PEST Model

The PEST Analysis or model is another tool, quite similar to the SWOT model, but is more specialized and focused on the external environment and important factors “out there” that can affect present and future business. The PEST acronym stands for:

  • Political
  • Economic
  • Social
  • Technological

Of course, once political, economic, social and technological factors are identified (which is the first step), the next step is to create a business strategy or strategies that will take advantage of these trends and changes, while minimizing risk to the company from those trends and changes.

Fishbone Diagram/Ishikawa Diagram

Dr. Kaoru Ishikawa, a Japanese quality control statistician, invented the fishbone diagram. Therefore, it may be referred to as the Ishikawa diagram. The fishbone diagram is an analysis tool that provides a systematic way of looking at effects and the causes that create or contribute to those effects. Because of the function of the fishbone diagram, it may be referred to as a cause-and-effect diagram. The design of the diagram looks much like the skeleton of a fish. Therefore, it is often referred to as the fishbone diagram.

Label each “”bone” of the “fish”. The major categories typically utilized are:

  • The 4 M’s:

Methods, Machines, Materials, Manpower

  • The 4 P’s:

Place, Procedure, People, Policies

  • The 4 S’s:

Surroundings, Suppliers, Systems, Skills

 

Six Sigma

Six Sigma seeks to improve the quality of process outputs by identifying and removing the causes of defects (errors) and minimizing variability in manufacturing and business processes. It uses a set of quality management methods, including statistical methods, and creates a special infrastructure of people within the organization (“Black Belts”, “Green Belts”, etc.) who are experts in these methods. Each Six Sigma project carried out within an organization follows a defined sequence of steps and has quantified targets. These targets can be financial (cost reduction or profit increase) or whatever is critical to the customer of that process (cycle time, safety, delivery, etc.).

The DMAIC project methodology has five phases:

  • Define the problem, the voice of the customer, and the project goals, specifically.
  • Measure key aspects of the current process and collect relevant data.
  • Analyze the data to investigate and verify cause-and-effect relationships. Determine what the relationships are, and attempt to ensure that all factors have been considered. Seek out root cause of the defect under investigation.
  • Improve or optimize the current process based upon data analysis using techniques such as design of experimentspoka yoke or mistake proofing, and standard work to create a new, future state process. Set up pilot runs to establish process capability.
  • Control the future state process to ensure that any deviations from target are corrected before they result in defects. Control systems are implemented such as statistical process control, production boards, and visual workplaces and the process is continuously monitored.

Six Sigma identifies several key roles for its successful implementation.

  • Executive Leadership includes the CEO and other members of top management. They are responsible for setting up a vision for Six Sigma implementation. They also empower the other role holders with the freedom and resources to explore new ideas for breakthrough improvements.
  • Champions take responsibility for Six Sigma implementation across the organization in an integrated manner. The Executive Leadership draws them from upper management. Champions also act as mentors to Black Belts.
  • Master Black Belts, identified by champions, act as in-house coaches on Six Sigma. They devote 100% of their time to Six Sigma. They assist champions and guide Black Belts and Green Belts. Apart from statistical tasks, they spend their time on ensuring consistent application of Six Sigma across various functions and departments.
  • Black Belts operate under Master Black Belts to apply Six Sigma methodology to specific projects. They devote 100% of their time to Six Sigma. They primarily focus on Six Sigma project execution, whereas Champions and Master Black Belts focus on identifying projects/functions for Six Sigma.
  • Green Belts, the employees who take up Six Sigma implementation along with their other job responsibilities, operate under the guidance of Black Belts.
  • Yellow Belts, trained in the basic application of Six Sigma management tools, work with the Black Belt throughout the project stages and are often the closest to the work.

Force Field Analysis

Force Field Analysis is a useful technique for looking at all the forces for and against a decision. In effect, it is a specialized method of weighing pros and cons. By carrying out the analysis you can plan to strengthen the forces supporting a decision, and reduce the impact of opposition to it.

Where you have already decided to carry out a project, Force Field Analysis can help you to work out how to improve its probability of success. Here you have two choices:

  • To reduce the strength of the forces opposing a project.
  • To increase the forces pushing a project.

Often the most elegant solution is the first: just trying to force change through may cause its own problems. People can be uncooperative if change is forced on them.

Equilibrium, or present level of productivity, can be raised or lowered by changes in the relationship between the driving and the restraining forces. By doing this, however, new restraining forces developed, such as increased hostility and antagonism, and at the time of the former manager’s departure the restraining forces were beginning to increase and the results manifested themselves in turnover, absenteeism, and other restraining forces, which lowered productivity shortly after the new manager arrived. Now a new equilibrium at a significantly lower productivity is faced by the new manager.

Balanced Scorecard

The balanced scorecard (BSC) is a strategic performance management tool – a semi-standard structured report supported by proven design methods and automation tools that can be used by managers to keep track of the execution of activities by staff within their control and monitor the consequences arising from these actions

Perspectives

The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:

The Learning & Growth Perspective
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people — the only repository of knowledge — are the main resource. Kaplan and Norton emphasize that ‘learning’ is more than ‘training’; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call “high performance work systems.”

The Business Process Perspective
This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.

The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.

The Financial Perspective
Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the “unbalanced” situation with regard to other perspectives.  There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

 

 

Manajemen Berbasis Kinerja/Aktivitas

Sistem Manajemen Berbasis Kinerja (SMBK) adalah sistem manajemen yang mengandalkan pengendalian organisasi pada pengukuran (angka) kinerja. Setiap unit, fungsi, bahkan individu dalam organisasi diberikan target-target kinerja terukur sebagai pedoman kemana organisasi itu harus diarahkan. Tentu saja ukuran-ukuran atau target-target kinerja itu harus ditata sedemikian rupa dalam suatu sistematika atau metode tertentu sesuai dengan proses, masalah, dan tujuan (goal) organisasi itu; sehingga ketika target unit/individu/fungsi tercapai, maka tercapailah tujuan organisasi. Dalam teori dan praktik, sistem manajemen yang termasuk dalam kategori SMBK tersebut terus berkembang dengan berbagai model dan nama seperti MBO, TQM, Lean-Sigma, BSC, dan lain-lain.

SMBK terbukti mampu meningkatkan mutu, produktivitas, efisiensi dan efektivitas pelayanan publik mereka secara nyata. NPM memungkinkan inovasi karyawan berkembang dan terbukti dapat mengubah perilaku organisasi pemerintah secara cepat, kata Osborne & Gaebler dalam buku mereka Reinventing Government (1992).

Memang Pemerintah Indonesia telah menerapkan anggaran berbasis kinerja, namun dalam praktek mereka hanya bersifat formalistik. Mind set birokrat kita masih terpaku dalam sistem anggaran lama (incremental). Laporan Kinerja Pemerintahan (LAKIP) yang wajib mereka buat tiap tahun, rapuh secara konseptual sehingga hanya menjadi laporan yang penuh dengan kebohongan. Tentu masih jauh dari harapan para birokrat kita terbiasa menghitung standar akuntansi biaya, apalagi menganalisis relasinya dengan proses-proses value stream mereka.

Relaktansi itu juga terlihat pada tingkat pemimpin politik. Presiden Megawati mengeluarkan PP No 8/2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah, yang dimaksudkan untuk menghemat anggaran. Namun kita tak pernah tahu berapa besar anggaran yang berhasil dihemat setelah struktur organisasi pemda diciutkan. Atau malah jadi bertambah boros?

ANGARAN BERBASIS KINERJA (ABK) merupakan model penyusunan Anggaran yang diharapkan mampu memberikan nilai manfaat bagi kemajuan pembangan daeran dengan cara meningkatkan efisiensi dan evektifitas penggunaan dana Pemerintah Daerah untuk kepentingan kesejahteraan masyarakat. Pemerintah Daerah dituntut untuk menyusun Anggaran yang betul betul menjadi prioritas dan kegiatan yang termuat dalam Anggaran tersebut dapat diukur dengan jelas, manfaat dan pencapaiannya. ABK dimulai dari adanya telaah terhadap berbagai permasalahan yang dihadapi oleh Pemerintah Daerah, dari permasalah tersebut akan diketahui dampak masalah yang ditimbulkannya dan dibuatkan solusi, Solusi inilah yang nantinya menjadi dasar dari penyusunan program yang masuk dalam Anggaran.

Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang telah ditetapkan dalam angka mewujudkan visi dan misi pemerintah daerah.

Disebutkan bahwa pendekatan prestasi kerja dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan dari kegiatan dan program termasuk efisiensi dalam pencapaian keluaran dan hasil tersebut. Konsep ini dikenal dengan istilah Anggaran Berbasis Kinerja (ABK). ABK diartikan sebagai penyusunan anggaran yang didasarkan pada target kinerja tertentu. Anggaranlah yang disusun sesuai dengan beban target kinerja. Artinya, target kinerja bersifat tetap dan menjadi dasar dari penyusunan anggaran.

Perbedaan antara metode tradisonal dengan metode baru adalah sebagai berikut:

Item ABK Tradisional
Singkatan dari Anggaran Berbasis Kinerja Kinerja Berbasis Anggaran
Arti Anggaranlah yang disusun sesuai dengan beban target kinerja tertentu Kinerjalah yang diubah-ubah sesuai dengan ketersediaan anggaran yang ditetapkan dalam plafon anggaran belanja

 

Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik tersebut cenderung memiliki karakteristik umum sebagai berikut:

Ø Komprehensif/komparatif
Ø Terintegrasi dan lintas departemen
Ø Proses pengambilan keputusan yang rasional
Ø Berjangka panjang
Ø Spesifikasi tujuan dan perangkingan prioritas
Ø Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost)
Ø Berorientasi input, output, dan outcome (value for money), bukan sekedar input.
Ø Adanya pengawasan kinerja.

Hubungan MBK dan ABK

Salah satu aspek yang diukur dalam penilaian kinerja pemerintah daerah adalah aspekkeuangan berupa ABK. Untuk melakukan suatu pengukuran kinerja perlu itetapkan ndikator-indikator terlebih dahulu antara lain indikator masukan (input) berupa dana, sumber daya manusia dan metode kerja. Agar input dapat diinformasikan dengan akurat dalam suatu anggaran, maka perlu dilakukan penilaian terhadap kewajarannya. Dalam menilai kewajaran input dengan keluaran (output) yang dihasilkan, peran ASB sangat iperlukan. ASB adalah penilaian kewajaran atas beban kerja dan biaya yang digunakan ntuk melaksanakan suatu kegiatan.

Aktivitas utama dalam penyusunan anggaran berbasis kinerja adalah mendapatkan data kuantitatif dan membuat keputusan penganggarannya. Proses mendapatkan data kuantitatif bertujuan untuk memperoleh informasi dan pengertian tentang berbagai program yang menghasilkan output dan outcome yang diharapkan. Data kuantitatif juga dapat memberikan informasi tentang bagaimana manfaat setiap program terhadap rencana strategis. Proses pengambilan keputusan harus melibatkan setiap level dari manajemen perguruan tinggi. Pemilihan dan prioritas program yang akan dianggarkan akan sangat tergantung pada data tentang target kinerja yang diharapkan dapat dicapai.

Manajemen Strategis

RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEGIS

  1. THE NATURE OF STRATEGIC MANAGEMENT
  • Manajemen Strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya
  • Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap

1)      Formulasi Strategi ; visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelamahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi yang akan dilaksanakan.

2)      Implementasi Strategi ; menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya.

3)      Evaluasi Strategi ; meninjau ulang faktor internal maupun eksternal, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.

  • Pernyataan Visi (vision statement) yang menjawab pertanyaan “Ingin Menjadi apakah kita?”
  • Pernyataan Misi adalah “pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya”. “Apakah Bisnis Kita ?”
  • Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan.
  • Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktifitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk.
  • Tujuan jangka Panjang adalah hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya lebih dari satu tahun.
  • Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
  • Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
  • Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan
  • Manfaat Manajemen Strategis:

1)      Manfaat Finansial ; kenaikan penjualan, kenaikan keuntungan, kenaikan produktivitas

2)      Manfaat non-Finansial ; lebih memahami strategi pesaing, member pandangan objektif atas masalah manajemen, menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal, dll

  • Etika Bisnis dapat didefinisikan sebagai aturan dalam organisasi yang menjadi pedoman pembuatan keputusan dan perilaku.

 

 

 

 

 

  1. THE BUSINESS VISION & MISSION
  • Pernyataan visi seharusnya enjawab pernyataan mendasar , “ Apa yang ingin kita capai ?” visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.
  • Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Ia adalah titik awal untuk mendesain struktur manajerial. “Apa Bisnis Kita?”
  • Pernyataan misi dapat dan nyatanya berbeda dalam panjang, isi, bentuk, dan kespesifikan. Karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat public dalam proses manajemen strategis, adalah penting untuk memasukkan semua komponen penting ini :

1)      Pelanggan ; siapa pelanggan perusahaan ?

2)      Produk atau Jasa ; Apa produk atau jasa utama perusahaan ?

3)      Pasar ; Secara geografis, di mana perusahaan berkompetisi ?

4)      Teknologi ; Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru ?

5)      Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas

6)      Filosofi ; Apa dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan ?

7)      Konsep diri ; Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan ?

8)      Perhatian akan citra public ; Apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social, masyarakat, dan lingkungan ?

9)      Perhatian akan karyawan ; Apakah karyawan merupakan asset yang berharga bari perusahaan ?

 

  1. THE EXTERNAL ASSESSMENT
  • Tujuan Audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari
  • Kekuatan Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar ; kekuatan ekonomi, social budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintah dan hukum, teknologi, dan kekuatan kompetitif.
  • Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Begitu informasi terkumpul, informasi harus diasimilasi dan dievaluasi guna mengetahui Faktor Eksternal kunci.
  • Freund menekankan bahwa faktor eksternal kunci ini harus ; penting untuk mencapai tujuan tahunan dan jangka panjang, terukur, berlaku juga di perusahaan pesaing, dan memiliki hierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan lainnya akan terfokus ke sesuatu yang lebih sempit.
  • Pendekatan Organisasi Industrial terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor eksternal (industry) lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai keunggulan kompetitif.
  • Porters Five-Forces Model tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industry.

 

  • Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan :

1)      Persaingan antarperusahaan sejenis

2)      Kemungkinan masuknya pesaing baru

3)      Potensi pengembangan produk substitusi

4)      Kekuatan tawar- menawar penjual/pemasok

5)      Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

  • Matriks External Factor Evaluation (EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemeritnah, hukum, teknologi, dan persaingan.
  • Total nilai tertimbang tertinggi 4.0 berarti organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
  • Total nilai tertimbang terendah 1.0 berarti strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menhindari ancaman eksternal.
  • Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh.

 

  1. THE INTERNAL ASSESMENT
  • Hakikat audit internal adalah kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
  • Pandangan Resource Based View (RBV)  menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
  • Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen perusahaan.
  • Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar yaitu :

1)      Perencanaan : terdiri atas semua aktifitas yang terkait dengan persiapan masa depan. (Strategi formulation)

2)      Perorganisasian : mencakup semua aktifitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas (Strategi implementation)

3)      Pemberian motivasi : melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia (Strategi implementation)

4)      Pengelolaan staf : dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia ( Strategi implementation)

5)      Pengendalian/Kontrol : mengacu pada semua aktifitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan (Strategi evaluation).

  • Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa :

1)      Analisis pelanggan : investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen

2)      Penjualan Produk/jasa

3)      Perencanaan produk/jasa : mencakup aktifitas seperti uji pemasaran, positioning produk dan merek, merencanakan garansi, pengemasan, menentukan pilihan produk, fitur produk, model dan kualitas produk, menghapuskan produk lama, dan menyediakan layanan konsumen

4)      Penetapn harga : lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan pricing yaitu konsumen, pemeritnah, pemasok, distributor, dan pesaing.

5)      Distribusi

6)      Riset Pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa

7)      Analisis Peluang : melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.

  • Beberapa fungsi dari keuangan/akuntansi :

1)      Keputusan Investasi : alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi dari sebuah organisasi.

2)      Keputusan Pendanaan : menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal

3)      Keputusan deviden : memikirkan isu seperti pembagian laba kepada pemegang saham

  • Fungsi produksi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : Proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
  • Fungsi dari Research & Development adalah diantaranya mengembangkan produk baru sebelum pesaing, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki proses manufaktur guna menurunkan biaya produksi
  • Fungsi dari system informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.
  • Internal Factor Evaluation (IFE) emringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

 

  1. STRATEGIES IN ACTION
  • Sifat dari tujuan jangka panjang yaitu harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi.
  • Dua tujuan umum dalam organisasi : Tujuan Keuangan (mencakup sesuatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, laba, deviden, margin, dll) dan Tujuan Strategis (mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, jasa pengantaran yang tepat waktu, dll)
  • Berbagai ukuran kinerja menurut tingkatan organisasi :

Varying Performance Measures
by Organizational Level

Organizational Level Basis for Annual Bonus/Merit Pay
Corporate 75% on long-term objectives
25% on annual objectives
Division 50% on long-term objectives
50% on annual objectives
Function 25% on long-term objectives
75% on annual objectives

 

  • Balanced Scorecard

The balanced scorecard (BSC) is a strategic performance management tool – a semi-standard structured report supported by proven design methods and automation tools that can be used by managers to keep track of the execution of activities by staff within their control and monitor the consequences arising from these actions

Perspectives

The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:

The Learning & Growth Perspective
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people — the only repository of knowledge — are the main resource. Kaplan and Norton emphasize that ‘learning’ is more than ‘training’; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call “high performance work systems.”

The Business Process Perspective
This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.

The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.

The Financial Perspective
Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the “unbalanced” situation with regard to other perspectives.  There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

  • STRATEGI INTEGRASI

1)      Forward Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau pengecer

2)      Backward Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan

3)      Horizontal Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing

  • STRATEGI INTENSIF

1)      Market Penetration : Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar

2)      Market Development : Memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area geografis yang baru

3)      Product Development : Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan prduk/jasa baru

  • STRATEGI DIVERSIFIKASI

1)      Diversifikasi Konsentrik : menambahkan prduk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa yang lama

2)      Diversifikasi konglomerat : menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama

3)      Diversifikasi Horizontal : menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

  • STRATEGI DEFENSIF

1)      Retrenchment : Mengelompokkan ulang malalui pengurangan biaya dan asset terhadap penurunan penjualan dan laba

2)      Divestiture : menjual satu divisi atau bagian perusahaan

3)      Liquidation : Menjual seluruh asset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

  • Michael Porter’s Generic Strategies memungkinkan organisasi untu mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar : Strategi Kepemimpinan Harga (Low Cost & Best Value), Strategi Diferensiasi, dan Strategi Fokus (Low cost Focus & Best Value Focus).
  • Beberapa cara untuk mencapai strategi diantaranya :

1)      Joint Venture/Partnering : strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang.

2)      Merger/akuisisi : sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru, sedangkan akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya.

  1. STRATEGY ANALYSIS & CHOICE
  • Karakteristik dari analisis dan pilihan strategi : menghasilkan tujuan jangka panjang, melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi, dan memilih alternative strategi terbaik yang sesuai dengan misi dan tujuan.
  • Kerangka kerja perumusan strategi komprehensif terdiri dari tiga tahapan :

1)      Tahap 1 (INPUT STAGE) : meringkas inormasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Terdiri atas : IFE, EFE, dan CPM

2)      Tahap 2 ( MATCHING STAGE) : berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci. Terdiri atas : SWOT Matriks, SPACE, BCG, Matriks Internal dan Eksternal, Grand Strategy.

3)      Tahap 3 (DECISION STAGE) : melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

  • SWOT Matriks adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan keempat strategi dibawah ini :
Leave Blank Strengths – S
List Strengths
Weaknesses – W
List Weaknesses
Opportunities – O

List Opportunities

SO Strategies
Use strengths to take advantage of opportunities
WO Strategies
Overcoming weaknesses by taking advantage of opportunities
Threats – T

 List Threats

ST Strategies
Use strengths to avoid threats
WT Strategies
Minimize weaknesses and avoid threats

 

  • SPACE matriks membagi kerangka kerja menjadi empat kuadran yaitu dua dimensi Internal ( Financial Strenght dan Competitive Advantage) dan dua dimensi eksternal (Enviroment Stability dan Industrial Strenght).
  • Vektor arah yang diasosiasikan dengan masing-masing profil menyiratkan tipe strategi yang harus dijalankan yaitu :

1)      Kuadran Agresif : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan dan belakang, diversifikasi, atau strategi kombinasi semuanya layak digunakan.

2)      Kuadran Konservatif : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.

3)      Kuadran defensive : retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

4)      Kuadran kompetitif : integrasi ke depan belakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture.

 

  • Matriks BCG didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi.

1)      Kuadran I Question Marks memiliki posisi pangsa pasar yang relative rendah, tetapi mereka bersaing dalam industry yang bertumbuh pesat. Strategi yang bisa dipakai : Strategi intensif.

2)      Kuadran II Stars mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Strategi yang digunakan : Integrasi ke depan belakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture

 

3)      Kuadran III Cash Cows memiliki pangsa pasar relative tinggi tetapi bersaing dalam industry yang pertumbuhannya lambat Strategi yang digunakan ialah pengembangan produk dan diversifikasi konsentrik

4)      Kuadran IV Dogs memiliki pangsa pasar relative rendah dan bersaing dalam industry yang perkembangannya lambat. Strategi yang digunakan sialah diversifikasi. Likuidasi, dan retrenchment.

  • Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel dengan contoh dibawah ini :

 

  • Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluative yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar :

 

  • Teknik QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternative strategi. Dibawah ini bentuk QSPM :

 

 

  1. IMPLEMENTING STRATEGIES : MANAGEMENT & OPERATIONS ISSUES
  • Formulasi Strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut ini :

PERUMUSAN STRATEGI

IMPLEMENTASI STRATEGI

Memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan
Berfokus pada efektivitas Berfokus pada efisiensi
Terutama pada proses intelektual Terutama pada proses operasional
Membutuhkan keahlian intuitif dan analisa yang baik Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan
Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu

 

  • Dalam semua organisasi, kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional.
  • Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi.
  • Tujuan tahunan (annual objectives) merupakan panduan bagi tindakan, arahan, dan penyaluran usaha dan aktifitas dari anggota organisasi dalam rangka memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alt justifikasi di depan pemangku kepentingan.
  • Kebijakan adalah panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan.
  • Alokasi Sumber Daya adalah aktifitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Alokasi Sumber Daya terkadang didasarkan pada faktor personal maupun politik.
  • Managing Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu.
  • Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi. Tujuh tipe dasar dari struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1)      Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas berdasarkan fungsi bisnis.

2)      Struktur Divisional

3)      Struktur Strategic Bussiness Unit mengelompokkan divisi-diisi yang sama ke dalam unit bisnis strategies dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior untuk langsung melapor kepada CEO.

4)      Struktur Matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal.

  • Restrukturisasi adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi, atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
  • Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses meliputi konfigurasi ulang, atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya kualitas, layanan, dan kecepatan.

 

  1. IMPLEMENTING STRATEGIES : MARKETING, FINANCE/ACCOUNTING, R&D, MIS ISSUES
  • Dua variable yang penting dan sentral bagi implementasi strategi dan menjadi kontribusi bagi pemasaran  ialah :

1)      Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi, khususnya bagi perusahaan kecil dan spesialis.

2)      Positioning produk merupakan pengembangan skema representasi yang mencerminkan produk/jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan dalam industry.

  • Beberapa contoh keputusan yang mungkin membutuhkan kebijakan keuangan akuntansi adalah :

1)      Memperoleh modal

2)      Menyewa atau membeli aktiva tetap

3)      Menentukan rasio pembayaran deviden

4)      Pendekatan akuntansi berdasarkan nilai pasar

5)      Perpanjangan pelunasan piutang

6)      Membuat persentase diskon

7)      Menentukan jumlah kas yang tersedia di tangan

  • Analisis proyeksi laporan keuangan adalah teknik utama dalam implementasi strategi karena memungkinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan.
  • Anggaran keuangan dalah dokumen yang memperlihatkan secara detail bagaimana dana bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu periode waktu tertentu.
  • Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis adalah hal yang penting bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan diversifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih perusahaan lain.
  • Kebijakan litbang dapat meningkatkan usaha implementasi strategi dalam hal :

1)      Menekankan peningkatan produk atau proses

2)      Menekankan pada riset dasar atau terapan

3)      Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang

4)      Mengembangkan tipe proses robotic atau manual

5)      Mengalokasikan jumlah uang yang tinggi, rata-rata, atau rendah untuk litbang

6)      Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkannya ke luar

7)      Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta

  • Beberapa fungsi dari Sistem Informasi Manajemen :

1)      Pengumpulan, penarikan dan penampungan informasi

2)      Memastikan para manajer selalu terupdate

3)      Koordinasi antara divisi

4)      Memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya

 

  1. STRATEGY REVIEW, EVALUATION, & CONTROL
  • Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar : memeriksa dasar strategi perusahaan,  membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual, mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.
  • Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu konsistensi dan konsonan (faktor lingkungan eksternal), kelayakan dan keunggulan (faktor lingkungan internal).
  • Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan manghadapi lingkungan yang dinamis di mana faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat dan dinamis. Hal ini yang menyebabkan pada saat ini evaluasi strategis lebih sulit untuk dilakukan
  • Beberapa alasan mengapa evaluasi strategi sulit dilakukan :

1)      Peningkatan dramatis dalam komplektisitas lingkungan

2)      Meningkatnya tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat

3)      Jumlah variable yang semakin banyak

4)      Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using

5)      Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang mempengaruhi organisasi

6)      Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa dilakukan

 

  • Kerangka Kerja evaluasi strategi terbagi menjadi tiga tahapan yaitu : Telaah hal-hal yang mendasari strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan mengambil tindakan korektif sebagaimana gambar dibawah ini :

 

  •  Matriks Penilaian Evaluasi Strategi :

 

.

Akuntansi Keuangan Menengah III

PENGAKUAN PENDAPATAN

 

Revenue Recoqnized jika à

a.   Realized atau realizable = sudah atau sudah dapat diterima uangnya

b.   Earned = sudah diperoleh

Kecuali  à Kontrak Konstruksi, Konsinyasi, Penjualan Angsuran

Pengakuan atas Pendapatan Jasa Konstruksi

  1. Metode Kontrak selesai à Dilakukan pada tahun penyelesaian
  2. Metode Prosentase Penyelesaian à Dilakukan pada tahun pertama s.d. tahun penyelesaian dengan cara menciptakan account “Cost Of LTCC dan Revenue From LTCC

 

Penjualan Angsuran (Installment Sales)

Karakteristik  à Ada perbedaan waktu yang panjang antara penyerahan barang dengan penerimaan kas

 

Metode Pengakuan:

  1. Metode akrual à Hasil penjualan diakui seluruh nya pada tahun penjualan (seperti penjualan kredit biasa)
  2. Installment Method à Hasil penjualan diakui seirama dengan hasil penerimaan kas
  3. Cost Recovery Method à Sebelum kas yang diterima melebihi cost barang yg dijual perusahaan belum mencatat laba kotor

 

Pengakuan Laba

  1. Diakui seluruhnya pada tahun penjualan
  2. Diakui selama penerimaan kas

 

Penjualan konsinyasi (Consignment Sales)

 

Cara pencatatannya

  1. Rugi laba kegiatan penjualan ini dipisah dengan penjualan biasa/penjualan yang dilakukan sendiri
  2. Rugi laba penjualan konsinyasi digabung dengan penjualan biasa

Inventory (Persediaan)

 

Inventory à Barang yang dibeli untuk dijual kembali dengan atau tanpa pengolahan terlebih dahulu

Inventory System

  1. System Periodik
  2. System Perpetual

 

 

FOB Shipping point à kepemilikan berpindah dari penjual ke pembeli ketika barang dikirim, meski belum sampai ke tangan pembeli

FOB destination à kepemilikan berpindah dari penjual ke pembeli ketika barang sudah sampai ke tangan pembeli

 

Inventory cost à Semua biaya untuk perolehan, penyiapan dan placement for sale

è Meliputi: Harga beli , Freight, Biaya penerimaan , Biaya penyimpanan , Biaya pembelian

 

Discount & perlakuannya

 

Sistem Periodik

  • Pada saat menjual barang tidak ditentukan harga pokok barang yang dijual
  • Pada akhir periode ditentukan unit persediaan yang ada dan yang dijual
  • Pada akhir periode ditentukan harga pokok barang yang dijual dan persediaan yang ada

 

Sistem Perpetual

  • Pada saat menjual barang  ditentukan harga pokok barang yang dijual
  • Perlu bantuan daftar ( Kartu )

 

Rumus Pembelian

 

 

 

Rumus Penjualan

 

 

 

 

LOCOM / COMWIL

Cara menentukan market

  • Tentukan harga pengganti : uang yang akan dikeluarkan untuk membeli persediaan seperti yang kita miliki sekarang
  • Tentukan ceiling = Taksiran Harga jual – biaya penjualan
  • Tentukan floor
  • Floor = Ceiling dikurangi laba normal
  • Harga pasar adalah harga pengganti tapi tak boleh > Ceiling dan tak boleh < floor

 

Pengaruh Kesalahan Penyajian Persediaan

 

Jika ada perusahaan yang bertransaksi dalam beberapa mata uang maka akuntansinya dapat dilakukan dengan:

  • Single currency
  • Multiple Currency

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.