Skip to content

Manajemen Strategis Sektor Pemerintah 2

February 16, 2012

BAB I

MENCAPAI TATA LAKSANA PEMERINTAH YANG BAIK MELALUI MANAJEMEN KINERJA PRIMA

 

Kinerja dari institusi pemerintah menjadi perhatian dari banyak pihak pada saat ini, secara umum ini terjadi karena adanya lingkungan yang demokratis dalam pemerintahan akhir-akhir ini. MasyarakatIndonesiamulai untuk mempertanyakan nilai dari pelayanan yang diberikan oleh institusi pemerintah. Masyarakat tidak puas dengan kualitas dari pelayanan yang diberikan oleh institusi pemerintah meskipun anggaran yang dialokasikan pemerintah meningkat dari tahun ke tahun, Manajemen kinerja Prima dari institusi pemerintah akan menuju kepada kepuasan masyarakat atas pelayanan yang diberikan dan mencapai Tata Laksana Pemerintah yang baik.

MENCAPAI TATA LAKSANA PEMERINTAH YANG BAIK

Tata Laksana Pemerintah yang baik mewakili pokok-pokok permasalahan dalam administrasi publik pada saat ini. Pada dasarnya, implementasi dari Tata Laksana Pemerintah yang baik ditujukan keoada penciptaan pelayanan publik yang baik, Tata Laksana Pemerintah yang baik cenderung untuk menciptakan pelayanan publik yang dapat diandalkan. Prinsip-prinsip dari Tata Laksana Pemerintah yang baik tidak terbatas pada ketaatan pada peraturan, tetapi juga dikembangkan dengan menerapkan Tata Laksana Pemerintah yang baik dengan tidak hanya melibatkan pemerintahan pusat atau provinsi, tetapi juga birokrasi baik dari dalam maupun dari luar. Dari sudutpadangpemerintah, Tata Laksana Pemerintah yang baik dapat dilihat melalui aspek:

1.  Hukum/Perundang-undangan

Hukum/Perundang-undangan ditujukan untuk melindungi kebebasan social, politik, dan ekonomi.

2.  Kompetensi dan transparansi dari administrasi

Kemampuan untuk membuat rencana dan melakukan implementasi secara effisien, kemampuan untuk penghubung organisasi, penciptaan disiplin, dan model administrasi, keterbukaan informasi.

3.  Desentralisasi

Pembagian ruang gerak dari pemeritah dengan desentralisasi dan dekonsentrasi dengan tujuan agar fokus terjaga.

4.  Penciptaan pasar yang kompetitif

Penciptaan dari mekanisme pasar, peningkatan peran dari pengusaha kecil dan bagian lain dari sektor swasta, penciptaan peraturan baru yang memudahkan iklim usaha, dan kemampuan pemerintah untuk menciptakan kebijakan ekonomi makro.

Tata Laksana Pemerintah yang baik akan berarti hanya jika keberadaannya ditopang pleh institusi yang melibatkan kepentingan publik. Tipe-tipe institusi dapat ditunjukan sebagai berikut:

1.  Negara

Pemerintahan dari sudut pemerintah dapat diterjemahkan sebagai otoritas politik, ekonomi, dan administrative untuk mengatur urusan negara, mekanisme, proses, hubungan yang rumit antara warga negara dan kelompok yang mempunyai kebutuhannya masing-masing dan sebagai penengah dan memfasilitasi perbedaan di antara mereka.

2.  Sektor Swasta

Sektor swasta, terdiri dari kelompok-kelompok institusi yang beroperasi dalam banyak industri dan jasa, telah mempengaruhi kebijakan sosial, politik, dan ekonomi untuk membuat lingkungan pasar yang lebih kondusif dan kepada institusi itu sendiri.

3.  Masyarakat

Tata Laksana Pemerintah dari sudut pandang masyarakat biasanya dilihat sebagai Tata Laksana Pemerintah masyarakat, yang disingkat sebagai masyarakat saja, Masyarakat terdiri dari individu dan kelompok (terorganisasi atau pun tidak) yang terikat secara social, politik, dan ekonomis dengan peraturan formal dan non-formal. Masyarakat mencakup lembaga swadaya masyarakat, organisasi professional, dan lainnya.

Manajemen stategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan yang bersifat lintas-fungsi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Tidak hanya dalam konsep bisnis, konsep manajemen strategis dapat diimplementasikan dalam institusi pemerintah. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengekploitasi dan menciptakan kemungkinan dan kesempatan baru untuk masa depan, perencanaan jangka-panjang, dan proses yang digunakan secara umum di dunia. Manajemen strategis sangat menentukan dalam mencapai Tata Laksana Pemerintah yang baik yang konsisten dan berkesinambungan.

B.  MANAJEMEN INSTANSI PEMERINTAH VERSUS MANAJEMEN SEKTOR SWASTA

Banyak literatur dari Balanced-Scorecard dan teori-teori manajemen lainnya berorientasi pada nilai dan kebutuhan perusahaan swasta. Pada organisasi semacam ini, keuntungan adalah besaran yang mudah untuk diukur, tepat, dan sangat terkait dengan kesuksesan strategis dari perusahaan.

Instansi pemerintah dan organisasi yang tidak berorientasi keuntungan bertujuan untuk mencapai misi dan tujuannya yang tidak berbentuk keuntungan. Mereka tetap memiliki kepentingan terhadap kinerja keuangan, karena kerugian kronis dapat mengarah kepada moral yang rendah dan pada akhirnya kematian dari organisasi. Akan tetapi, kinerja keuangan hanya satu dari indikator kesuksesan. Kepuasan dari pelanggan dalam hal hasil dari misi organsi adalah alasan yang utama dan nilai strategis yang utama. Hal ini sangat relevan untuk organisasi pemerintah, dimana “pelanggan” yang paling utama adalah sumber dari pendapatan, yaitu pembayar pajak. Oleh karena itu, tidak seperti perusahaan swasta, dimana efisiensi secara internal sangat sedikit memperhatikan pelanggan; efisiensi dan produktivitas adalah perhatian yang  utama dari instansi pemerintah terhadap pelanggan karena mereka membayar untuk keseluruhan operasional instansi. Fakta ini membuat efiensi secara internal dan penggunaan biaya secara efektif adalah kunci dari tujuan strategis instansi pemerintah.

MENEMUKAN KEMBALI PEMERINTAH YANG BARU DI AMERIKA SERIKAT

Pemerintah mengarahkan perhatian pada hasil, yang akan menuju kepada pemahaman yang lebih baik dari masyarakat, sektor swasta, dan otoritas Negara bagian atau lokal.

Pemerintah memahami pelanggannya, bekerja bersama dengan mereka dan memperlakukan mereka sebagai prioritas pertama.

Pemerintah mengarahkan perhatian dan kegiatan pelayanan kepada para pembayar pahak dengan bekerja dalam kecepatan yang tinggi, lebih baik, dan beroperasi lebih effisien dibandingkan dengan sektor swasta.

Usaha-usaha yang dilakukan oleh pemerintah dengan tujuan untuk mengikat pemerintah dengan masyarakat sehingga dapat lebih cepat menanggapi kebutuhan masyarakat dan melakukan tugas sebaik-baiknya. Pemerintah Amerika Serikat di bawah Presiden Bill Clinton melakukan usaha-usaha sebagai berikut:

  1. Mengurangi birokrasi yang tidak perlu
  2. Mengurangi peraturan yang tidak perlu
  3. Mengutamakan pelayanan kepada pelanggan
  4. Memberikan kepercayaan kepada pemerintah negara bagian dan lokal
  5. Budaya organisasi

 

MANAJEMEN KINERJA PRIMA

Manajemen kinerja adalah system pengukuran kinerja dari kerja suatu system bersama dengan pengukuran efisiensi dari implementasi dari program atau pelayanan oleh suatu organisasi, yang dilakukan secara sistematik dengan prosedur yang memadai. Informasi yang diperoleh digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari program dan pelayanan. Sehingga manajemen kinerja melingkupi semua aspek mulai dari pengukuran kinerja, sampai kepada pemakaian informasi kinerja, yang digunakan untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan peningkatan hasil pelayanan.

Kontribusi utama dari manajemen kinerja adalah fokus dalam mencapai tujuan – produk dan pelayanan di dalam dan di luar organisasi. Manajemen kinerja mengarahkan kembali usaha-usaha dari arah kesibukan yang tidak terarah ke arah effektifitas.

Sistem manajemen kinerja menyediakan pedoman untuk mencapai misi institusi pemerintah dalam melakukan fungsi mereka. System manajemen kinerja akan efektif melalui pengukuran kinerja yang memadai yang telah ditetapkan sebelumnya. Sampi hari ini, terdapat banyak bentuk pengukuran kinerja. Perubahan yang sangat cepat terjadi dalam bidang pengukuran kinerja. Pemerintah mempunyai banyak pilihan untuk mengaplikasikan pengukuran kinerja seperti:  government have many choices to apply performance measurement such as: Government Performance Result Act (GPRA), Balance Score Card (BSC),   European Business Excellent Nine Criteria Model (EFQM), Malcolm Baldrige Quality National Award (MBQNA) dan masih banyak lagi. Pengukuran kinerja dapat diaplikasikan diharmonisasikan secara efektif dengan karakteristik pemerintah untuk kepentingan pemerintah itu sendiri.

Inti dari manajemen kinerja adalah untuk mengukur proses atau aktifitas. Aktifitas adalah kombintasi atara manusia, biaya teknologi, perlengkapan, perjalanan, biaya penggunaan, metoder dan lingkungan yang memberikan jasa. Aktifitas menjelaskan apa yang dilakukan oleh perusahaan, bagaimana waktu digunakan, dan bagaimana hasil dari proses. Titik awal untuk mengatur aktifitas adalah dengan mengerti bagaimana sumber daya digunakan pada saat ini untuk kegiatan sehari-hari (biaya aktifitas), volume dari hasil (pegukuran aktifitas), dan bagaimana baiknya aktifitas dilakukan (pengukuran aktifitas).

Manajemen berbasis aktifitas (MBA) adalah pendekatan berbasis proses untuk merencanakan aktifitas sehari-hari dan proses bisnis dari suatu organisasi untuk meyakinkan bahwa organisasi memenuhi tujuannya.

CHAPTER II

 

GOOD GOVERNANCE

 

 

 

  1. A.   DEFINISI GOVERNANCE AND GOOD GOVERNANCE

 

Apakah governance itu? lembaga pembangunan, organisasi internasional, dan institusi akademis mendefinisikan governance dengan cara yang berbeda.

 

Bank Dunia

Bank Dunia mendefinisikan governance sebagai tradisi dan kebiasaan dimana otoritas pada satu negara diuji untuk tujuan yang baik. Hal ini termasuk (i) proses dimana mereka yang mempunyai otoritas dipilih, dimonitor, dan diganti, (ii) kapasitas pemerintah untuk secara efektif mengatur sumber dayanya dan mengimplementasikan kebijakan-kebijaknnya, and (iii) penghormatan masyarakat dan negara terhadap institusi yang menentukan interaksi ekonomi dan sosial diantara mereka.

 

 

GOOD GOVERNANCE

¢  Mardjono Reksodiputro berkata bahwa terdapat lima prinsip yang harus dipertimbangkan dalam proses pengembangan dari good governance, yaitu:

  • Kejujuran
  • Transparansi
  • Pengungkapan
  • Akuntabilitas
  • Tanggung Jawab

 

  1. C.   TIGA PILAR GOOD GOVERNANCE

Pada umumnya governance dapat digambarkan dalam tiga bagian, pemerintah, masyarakat, dan sector swasta, yang semuanya berkontribusi terhadap peningkatan dan pencapaian governance outcomes.

Pada dasarnya, good governance sebagaimana good government adalah identik dengan pemerintah, tetapi sekarang governance, sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, terdiri dari tiga bagian: pemerintah atau sektor publik, sektor privat atau swasta, dan masyarakat. Berdasrakan UNDP, tiga bagian ini adalah realisme mendasar dari good governance.

 

Elemen Sektor Publik

Governance dari sudut pandang pemerintah dapat diterjemahkan sebagai otoritas politik, ekonomi, dan administrasi untuk mengatur negara, mekanisme, proses, hubungan yang kompleks antara masyarakat dan grup-grup yang mengemukakan kepentingannya dan sebagai mediator serta fasilitator dalam mengatasi perbedaan antara mereka.

Adatiga subelement dari pemerintahan good governance, yaitu economic governance, political governance, and administrative governance.

  • Economic governance termasuk proses pembuatan keputusan yang mempengaruhi aktivitas ekonomi nasional, baik secara langsung maupun tidak langsung.
  • Political governance berhubungan dengan proses pembuatan keputusan dan legitimasi serta otoritasasi pelaksanaan kebijakan-kebijakan pemerintah. Hal ini terdiri dari legislatif, eksekutif, dan yudikatif.
  • Administrative governance adalah sistem pelaksanaan kebijakan yang memperbolehkan sektor publik untuk berjalan secara efisien, independen, akuntabel, dan terbuka.  

Elemen Sektor Swasta

Sektor swasta, yang terdiri dari institusi-institusi yang beroperasi dalam beraneka ragam industri dan jasa, mempunyai pengaruh terhadap kebijakan sosial, politik, dan ekonomi untuk menciptakan lingkungan yang lebih kondusif bagi pasar dan institusi itu sendiri.

Governance atau good corporate governance (GCG) dari sudut pandang sektor swasta dapat dilihat sebagai struktur, sistem, dan proses yang digunakan oleh perusahaan. Dimana hal ini akan memberikan nilai tambah yang berkelanjutan dan dalam jangka panjang terhadap keuntungan stokeholder, tanpa mengabaikan kepentingan stakeholder lainnya, yang berdasarkan peraturan dan norma-norma.

Secara struktur, good corporate goveranance meregulasi hubungan antara dewan direksi

 

 

 

 

 

Elemen Masyarakat

Governance dari sudut pandang masyarakat biasanya dipertimbangkan sebagai societal governance atau masyarakat dalam jangka pendek. (tolong dicek lagi terjemahannya) Masyarakat terdiri dari individu-individu dan grup (terorganisir maupun tidak terorganisir) yang berinteraksi dalam bidang sosial, politik, dan ekonomi melalui aturan formal maupun tidak formal. Masyarakat termasuk organisasi non pemerintah, organisasi profesional, dll.

 

  1. D.   Karakteristik dari GOOD GOVERNANCE

ADB telah mengidentifikasi empat elemen dasar good governance: (i) akuntabilitas, (ii) partisipasi, (iii) dapat diprediksi, and (iv) transparansi.

Akuntabilitas

Akuntabilitas merupakan hal penting untuk membuat pejabat-pejabat pemerintah memahami perilaku kepemerintahan dan responsive terhadap entitas yang menjadi kewenangannya. Hal ini mungkin dicapai secara berbeda didalam Negara yang berbeda atau struktur politik yang berbeda, tergantung pada sejarah, latar belakang budaya, sistem nilai yang terdapat didalamnya. Mekanisme yang dipergunakan mungkin bervariasi dari pemeriksaan covenants pada satu level kepada pemillihan legistatif atau diperluas lagi pada pemilihan komite konsultan pada sisi lainnya.

Partisipasi

Prinsip dari partisipasi diturunkan dari penerimaan atas manusia sebagai inti dari pengembangan. Mereka tidak hanya mengumandangkan perkembangan , tetapi juga merupakan pelaku dari pengembangan. Pada kapasitas lebih lanjut, mereka bertindak melalui kelompok-kelompok atau perkumpulan (perkumpulan dagang, dewan-dewan bisnis, organisasi-organisasi non-pemerintahan, partai-partai politik) dan individual (seperti mengirimkan artikel ke koran-koran, partisipasi dalam talkshow televisi dan radio, pemilihan suara).

Kepastian Hukum

Kepastian hukum mengacu pada (i) keberadaan hukum, peraturan, dan kebijakan yang mengatur masyarakat; dan (ii) aplikasinya yang adil dan konsisten. Pentingnya kepastian hukum tidak dilebih-lebihkan karena tanpanya pengorganisasian keberadaan institusi dan warga negara menjadi tidak mungkin diwujudkan. Peraturan perundang-undangan mengarahkan pada definisi yang tepat atas hak dan kewajiban, seperti mekanisme yang telah ditetapka untuk mendorongnya, dan penempatan mereka pada perilaku lainnya.

Transparansi

Tranparansi mengacu pada ketersediaan informasi untuk maysarakat umum dan kejelasan tentang hukum, peraturan dan keputusan pemerintah.

 

Hubungan-hubungan antara elemen tata kelola

Secara konsep, empat elemen tata kelola mengindikasikan antara mengarahkan untuk menjadi pendukung yang saling menguntungkan dan pemaksaan. Akuntabilitas sering berkaitan dengan partisipasi, dan ini juga mengumandangkan perlindungan terhadap kepastian hukum dan transparansi. Dengan tidak adanya akuntabilitas dalam kelompok-kelompok yangyang terpengaruh, terkadang pembuatan keputusan yang prediktabel dari lembaga pemerintah yang berdiri sendiri akan menghasilkan penempatan kepentingan lembaga atas pembentukannya. Sama halnya, ketika tranparansi dan terbukanya informasi tidak memadai tanpa rerangka kerja yang legal diaman keseimbangan hak untuk mengungkapkan melawan hak untuk menjaga kerahasiaannya, dan tanpa institusi yang menerima akuntabilitas. Seperti juga, kepastian hukum dalam fungsinya pada rerangka kerja legal akan sangat membantu untuk memastikan akuntabilitas institusi pemerintah. Pada saat yang sama, kepastian hukum juga memerlukan transparansi, karena tanpa informasi tentang bagaimana penematan yang sama terhadap individu-individu telah ditentang, ini menjadi sulit untuk memastikan ketaatan terhadap peraturan sama dengan sebelun diundangkan. Pada akhirnya, sistem yang transparan akan memfasilitasi outcome dari akuntabilitas, partisipasi dan kepastian hukum pemerintahan.

 

C. TUJUAN TATA PEMERINTAHAN YANG BAIK

Dalam lingkup organisasi, tata kelola bertujuan untuk mencapai kinerja prima.

 

D. PERANGKAT UNTUK MENCAPAI TATA KELOLA YANG BAIK

ADB meyakini bahwa pemerintahan yang baik dapat dibangun dengan melaksanakan hal-hal berikut:

  • Akuntabilitas (membangun kapasitas pemerintah)

# Manajemen sector public

# reformasi dan manajemen perusahaan public

# manajemen keuangan public

# reformasi pelayanan masyarakat

 

  • Partisipasi (Partisipasi proses pengembangan)

@ Partisipasi kelompok-kelompok terpengaruh dan memperoleh keuntungan

@ Interfase sector public maupunprivat

@ Desentralisasi fungsi public dan pelayanan masyarakat (pemberdayaan pemerintah daerah)

@ Kerjasama dengan organisasi non pemerintah

 

  • Kepastian hukum (kerangka kerja legal)

# hukum dan perkembangannya

# kerangka kerja legal untuk pengembangan sector privat

 

  • Transparansi (keterbukaan informasi)

@ pengungkapan informasi

 

CHAPTER III

MANAJEMEN STRATEGIK

 

Manajemen strategik itu sendiri bisa didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang dapat membuat sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategik ini tidak hanya dapat diterapkan dalam dunia bisnis saja tetapi dapat juga diterapkan dalam instansi-instansi pemerintahan.

 

A.  DEFINISI MANAJEMEN STRATEGIK         

Definisi

Fred.R.David mendefinisikan manajemen strategik sebagai seni dan sains dari proses formulasi, implementasi, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang mampu membuat organisasi mencapai tujuannya.

Untuk institusi pemerintahanIndonesiaada beberapa definisi yang digunakan mengenai perencanaan strategik yang tertera dalam undang-undang. Berdasarkan modul 2 SAKIP tahun 2000 disebutkan bahwa perencanaan strategik adalah proses berkelanjutan yang  sistematis dari pembuatan keputusan yang berisiko dengan memaksimalkan penggunaan pengetahuan yang antisipatif, mengorganisasi pelaksanaan keputusan, dan mengukur hasilnya melalui mekanisme umpan balik yang terorganisir dan sistematis.

Dari definisi di atas, baik manajemen strategik maupun perencanaan strategik berbicara mengenai rencana masa depan, visi dan misi, sasaran, pengaruh internal dan eksternal, pelaksanaan, dan pengukuran.

 

B.  PROSES MANEJEMEN STRATEGIK

Proses dalam manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan utama, yaitu: pemformulasian strategi, implementasi strategi, dan pengevaluasian strategi.

Tahap performulasian strategi meliputi pengembangan visi dan misi, pengidentifikasian kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman eksternal, penentuan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan internal, membangun tujuan jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk membuat tujuan-tujuan tahunan, kebijakan-kebijakan, pegawai-pegawai yang termotivasi, dan pengalokasian sumber daya sehinggga strategi dapat dijalankan. Pelaksanaan strategi meliputi pengembangan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha-usaha pemasaran, mempersiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan antara kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. Setelah strategi diformulasikan, mereka harus diimplementasikan

Evaluasi strategi merupakan tahap terakhir yang dijalankan dalam manajemen strategik. Manajer perlu mengetahui ketika strategi yang dijalankan tidak berjalan dengan benar, dan evaluasi strategi merupakan suatu proses yang memang ditujukan untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi merupakan subjek bagi perubahan di masa depan karena faktor-faktor internal dan eksternal berubah secara konstan. Tiga aktivitas yang fundamental dalam evaluasi strategi adalah (1) mereview eksternal dan internal faktor yang menjadi dasar bagi strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan perbaikkan (koreksi).

Perencanaan strategik, sebagai bagian dari proses manajemen strategik, berkaitan dengan pengidentifikasian arah tujuan institusi untuk jangka panjang. Hal ini merupakan suatu proses yang berkelanjutan, dimana siklus aktivitasnya terdiri tiga fase, yaitu:

  • Perencanaan (planning) – riset dan analisa strategi dan perencanaan, menciptakan ide-ide dan pilihan-pilihan
  • dokumentasi (documentation) – mendokumentasi rencana yang telah disusun
  • implementasi dan pengawasan (implementaion and monitoring)– mengambil tindakan untuk mencapai tujuan yang telah disepakati, dan mengawasi perkembangan atau pencapaian agar dapat mengadaptasi starategi masa depan.

 

GAMBAR 2 Proses Perencanaan Strategik

 

 

C.  TERMINOLOGI DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

  1. 1.     Visi

Visi adalah perspektif masa depan dimana institusi pemerintahan harus menuju, agar dapat mempertahankan keberadaannya, antisipatif, dan inovatif. Visi dapat juga didefinisikan sebagai gambaran peranan masa depan dan tujuan dari organisasi yang menantang dan imajinatif, yang secara signifikan melampaui lingkungan saat ini. Suatu visi haruslah menjawab pertanyaan mendasar, “Ingin menjadi apakah kita?” Pernyataan visi haruslah singkat, jika dimungkinkan hanya satu kalimat, dan sebisa mungkin para manajer diikutsertakan dalam membuat peryataan ini.

  1. 2.     Misi

Suatu pernyataan misi merupakan kendaraan yang paling utama dalam mengidentifikasi tujuan yang sebenarnya dari suatu organisasi dan untuk menangkap esensi dari pertanyaan-pertanyaan: Kenapa kita berbisnis? Apakah aktivitas kita yang utama (produk atau jasa)? Pasar apakah yang akan kita masuki? Kemana kita akan menuju?

3.   Faktor Kunci Keberhasilan

Sebelum membuat tujuan-tujuan, faktor kunci keberhasilan harus ditentukan terlebih dahulu. Faktor kunci keberhasilan adalah segala sesuatu yang memperbolehkan manajemen untuk mengembangkan suatu perencanan strategik, terutama dalam komunikasi dan implementasi, dalam bentuk potensi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), Kesempatan (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi oleh organisasi.

4.   Tujuan dan sasaran

Setelah semua kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman teridentifikasi dan generalisasi strategi dari hasil analisa telah dilaksanakan, maka tujuan dan sasaran yang akan dicapai akan siap untuk dibentuk.

Tujuan adalah sesuatu yang diharapkan untuk dihasilkan dalam periode satu ataulimatahun. Tujuan diciptakan dengan mereferensi kepada visi dan misi serta didasarkan kepada hasil yang diperoleh dari analisis strategi.

Sasaran (target) adalah suatu deskripsi dari tujuan yang ingin dicapai dalam bentuk kuantitatif. Sasaran (target) adalah hasil yang ingin dicapai dalam realitas oleh organisasi yang berdasarkan konsep SMART, yaitu specific (spesifik), measurable (dapat diukur), achievable (dapat dicapai), result-oriented (berorientasi hasil), and time-bound (jangka waktu).

  1. 5.     Kebijakan

Untuk menyelesaikan tujuan dan sasaran, dibutuhkan persepsi dan tekanan tertentu dalam bentuk kebijakan, yang merupakan petunjuk pelaksanaan untuk aktivitas tertentu dalam mencapai tujuan dan sasaran. Kebijakan harus dibuat berdasarkan sudut pandang dari semua unit organisasi yang mempunyai autoritas. Kebijakan yang krusial harus diambil manajer tergantung pada situasi dan kondisi organisasinya.

 

E.  KEUNTUNGAN DARI PERENCANAAN STRATEGIK

Dengan menggunakan pendekatan manajemen strategik, manajer pada semua tingkatan dapat berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai hasilnya, konsekuensi perilaku dari manajemen strategik serupa dengan pembuatan keputusan secara partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat dari dampak formulasi strategi pada kinerja organisasi membutuhkan tidak hanya kriteria evaluasi keuangan tetapi juga kriteria evaluasi non keuangan, mengukur perilaku. Bahkan dalam kenyataannya, dengan mempromosikan perilaku positif yang konsisten dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan keuangannya.
CHAPTER IV

STRATEGIC ANALYSIS TOOLS

 

A. PENDAHULUAN

Istilah perencanaan strategis dapat disepadankan dengan manajemen strategis (Fred R. David). Pada umumnya, istilah manajemen strategis mengacu pada perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategis hanya merujuk pada perumusan strategi. Proses manajemenn strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.

Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menciptakan sejumlah strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Pelaksanaan strategi mengharuskan organisasi untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya organisasi.

Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah: (1) mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang sedang diterapkan; (2) mengukur kinerja, dan; (3) melakukan tindakan-tindakan korektif.

            Untuk menciptakan suatu sistem manajemen strategis yang baik dibutuhkan perangkat manajemen strategis. Perangkat tersebut dapat membantu perencana strategi dalam mengidentifikasi , mengevaluasi, dan memilih strategi. Pada bagian selanjutnya dari bab ini, kita akan membahas mengenai perangkat analisis yang dapat digunakan untuk membantu menciptakan manajemen strategis yang baik, seperti: Matriks IFE-EFE, analisis SWOT, analisis SPACE, Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks Grand Strategy (Strategi Induk), Force Field Analyis, Fishbone Diagram, McKinsey Capacity Grid, dan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM).

Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi bertujuan untuk menentukan arah tindakan alternauf terbaik bagi organisasi dalam rangka mencapai misi dan tujuannya. Proses ini dimaksudkan untuk:

  • Menetapkan tujuan jangka panjang
  • Menghasilkan sejumlah strategi alternatif
  • Memilih strategi terbaik yang hendak dijalankan

Strategi alternatif tidak datang dengan sendirinya, melainkan diturunkan dari:

  • Visi organisasi
  • Misi organisasi
  • Tujuan (sasaran) organisasi
  • Audit eksternal
  • Audit internal

 

Kerangka perumusan strategi terdiri dari:

 

B. Tahap Masukan

Menyediakan informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan dan keputusan. Perangkat masukan membantu perencana strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik dibutuhkan dalam menentukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat. Perangkat strategis yang dapat digunakan pada tahap masukan adalah sebagai berikut:

 

 

 

 

 

1. Matriks EFE-IFE

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Audit eksternal terfokus pada upaya mengidentifikasi dan menilai tren dan peristiwa di luar kendali organisasi. Tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang dan ancaman. Peluang dan  ancaman berasal dari lingkungan eksternal dan dapat dikelompokkan sebagai berikut:

  1. Lingkungan usahan yang secara langsung terkait dan berpengaruh pada organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholder, dan pesan-pesan konsumen
  2. Lingkungan sosial, pada umumnya terdiri dari unsur-unsur penting seperti ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik, perundang-undangan, linkungan, ekologi, dan geografi.

(a)   Peluang diidentifikasikan seakurat mungkin, sehhingga organisasi tidak kehilangan waktu yang berharga untuk mencapai tujuan/target. Selanjutnya, ancaman perlu diidentifikasi sehingga sedini mungkin dapat dihindari.

(b)   Matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)

Audit internal mencakup identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. Kekuatan dan kelemahan internal bersama dengan peluang dan ancaman eksternal serta pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk merumuskan sasaran dan strategi organisasi.

Selain kekuatan, organisasi juga harus mengevaluasi kelemahan-kelemahannya. Manajer seringkali mengabaikan atau tidak menyadari kelemahan organisasi, sehingga perumusan tujuan dan sasaran menjadi tidak tepat. Kelemahan-kelemahan instansi pemerintah biasanya mencakup sumber daya manusia, perlengkapan, serta sumber daya lainnya.

Matriks EFI mengiedntifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan di dalam organisasi. Langkah-langkah penyusunan Matriks EFI serupa dengan Matriks EFE.

 

Matriks Profil Persaingan

Matriks profil persaingan mengidentifikasi pesaing utama organisasi serta kekuatan dan kelemahannya terkait dengan contoh posisi strategis organisasi. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam Matriks Profil Persaingan dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam Matriks Profil Persaingan mencakup isu-isu baik internal maupun eksternal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuaran besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 =  kelemahan besar. Perbedaan penting antara Matriks Profil Persaingan dan EFE adalah:

  • Faktor keberhasilan kritis dalam Matriks Profil Persaingan lebih luas, hal terssebut tidak mencakup data spesifik atau faktual, bahkan lebih terfokus pada isu-isu internal.
  • Faktor keberhasilan kritis dalam Matriks Profil Persaingan tidak dikelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti pada EFE.

Pada Matriks Profil Persaingan, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk organisasi pesaing dapat dibandingkan dengan organisasi sampel.

 

II.   TAHAP PENCOCOKAN

Pada tahap ini terdapat upaya untuk memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yag diciptakan oleh lingkungan eksternal. Tujuan dari setiap perangkat dalam tahap pencocokan ini adalah untuk menghasilkan stratege-strategi alternatif yang dapat dijalankan, bukan untuk memilih atau menentukan stategi terbaik bagi organisasi.Limateknik yang dapat dipakai pada tahap ini adalah sebagai berikut:

 

1.   Matriks SWOT

Matriks strengths-weakness-opporunities-threats merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:

1.   S-O (kekuatan-peluang): menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, dan WT agar mereka dapat masuk ke dala situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.

2.   W-O (kelemahan-peluang): bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang terdapat peluang eksternal yang besar, namun kelemahan organisasi membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang tersebut.

3.   S-T (kekuatan-ancaman): strategi ini menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalau menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

4.   W-T (kelemahan-ancaman): merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi yang dihadapkan pada sejumlah ancaman dan kelemahan sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya.

 

2.   Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE)

Kerangka empat-kuadran pada Matriks SPACE menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok bagi suatu organisasi. Sumbu Matriks SPACE menggambbarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan {Financial Strength-FS} dan keunggulan kompetitif {Competitive Advantage-CA} ) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan {Environmental Stability-ES} dan kekuatan industri {Industry Strength-IS} )

 

  1. 1.    FORCE FIELD ANALYSIS

Force Field Analysis membantu mengidentifikasi kekuatan yang melawan perubahan dan memungkinkan berkembangnya strategi untuk mengatasi perlawanan tersebut. Force Field Analysis adalah suatu teknik untuk mengidentifikasi secara nyata dan menganalisis kekuatan yang mempengaruhi situasi permasalahan, sehingga dapat merencanakan perubahan yang positif. Anda dapat mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan  dan kelemahan sebagaimana peluang dan hambatan eksternal untuk mengembangkan strategi dengan menggunakan teknik force field.

Kurt Lewin merupakan orang yang berjasa dalam mengembangkan Force Field Analysis (FFA) (Lewin, 1951). Menurut Kurt Lewin “Suatu permasalahan menjadi seimbang karena interaksi antara dua kekuatan – yang mendukung perubahan (kekuatan pendorong), dan yang mempertahankan status quo (kekuatan penahan)”. Lewin memandang organisasi sebagai sistem dimana situasi yang ada bukan merupakan pola yang statis, melainkan suatu keseimbangan dinamis (“Equilibrium”) dari kekuatan-kekuatan yang bertentangan.

 

Figure 1: The Force Field Diagram

 

Diagram Force Field adalah model yang dibangun di atas ide bahwa forces mengarahkan dan mengekang perubahan. Forces meliputi personal, kebiasaan, budaya, dan sikap. Diagram Force Field dapat digunakan pada semua level; personal, proyek, organisasi, jaringan; untuk memvisualisasikan forces yang mungkin bekerja untuk maupun melawan inisiatif perubahan. Diagram ini menolong penggunanya untuk menggambarkan “tug-of-war” antara forces yang ada disekitar. Biasanya, ada perubahan rencana yang digambarkan di atas, dan pada dua kolom di bawahnya. Forces yang mengarahkan didata pada kolom sebelah kiri, dan yang menghambat forces dalam kolom sebelah kanan. Panah-panah digambar melalui pertengahan. Panah yang lebih panjang mengindikasikan forces yang lebih kuat. Idenya adalah untuk memahami, dan untuk membuat eksplisit, semua forces yang terlibat dalam suatu isu yang diberikan.

 

  1. 2.    MCKINSEY CAPACITY ASSESSMENT GRID (PENILAIAN KAPASITAS MCKINSEY)

DESKRIPSI

Mckinsey Capacity Assessment Grid adalah suatu alat yang dirancang untuk membantu organisasi nirlaba menilai kapasitas organisasi mereka. Tabel Mckinsey harus digunakan bersama-sama dengan Kerangka Kapasitas, yang menjelaskan tujuh elemen dari kapasitas organisasi dan komponen-komponennya. Tabel Mckinsey meminta pembaca untuk menilai organisasi terhadap masing-masing unsur kapasitas organisasi, dengan memilih keadaan  yang terbaik yang menggambarkan capaian atau status organisasi dimasa kini. Kerangka dan uraian dalam Tabel Mckinsey  telah dikembangkan didasarkan pada pengalaman-pengalaman dan juga masukan dari banyak praktisi dan para ahli dari organisasi nirlaba.

TUJUH BIDANG AREA DARI McKinsey Capacity Assessment Grid

  1. Aspirasi
  2. Strategi
  3. Keterampilan organisasi
  4. Sumber daya manusia
  5. Sistem dan infrastruktur
  6. Struktur organisasi
  7. Budaya

 

II. TAHAP PENCOCOKAN

Pada tahap ini terdapat upaya untuk memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan resiko yag diciptakan oleh lingkungan eksternal. Tujuan dari setiap perangkat dalam tahap pencocokan ini adalah untuk menghasilkan stratege-strategi alternatif yang dapat dijalankan, bukan untuk memilih atau menentukan stategi terbaik bagi organisasi.Limateknik yang dapat dipakai pada tahap ini adalah sebagai berikut:

  1. Matriks SWOT

Matriks strengths-weakness-opporunities-threats merupakan perangkat pencocokan yang penting untuk membantu mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:

1.   S-O (kekuatan-peluang): menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, dan WT agar mereka dapat masuk ke dala situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO.

2.   W-O (kelemahan-peluang): bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang terdapat peluang eksternal yang besar, namun kelemahan organisasi membuatnya tidak mampu memanfaatkan peluang tersebut.

3.   S-T (kekuatan-ancaman): strategi ini menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalau menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.

4.   W-T (kelemahan-ancaman): merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi yang dihadapkan pada sejumlah ancaman dan kelemahan sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya.

 

 

 

  1. 1.    DIAGRAM FISHBONE (untuk menentukan faktor kunci keberhasilan)

Diagram sebab-akibat dikembangkan oleh Kauro Ishikawa dari Universitas Tokyo yang kemudian dikenal sebagai Diagram Ishikawa. Diagram ini juga dikenal dengan nama diagram tulang ikan karena bentuknya yang mirip dengan tulang ikan. Diagram sebab-akibat digunakan untuk membuat daftar yang sistematis mengenai berbagai penyebab yang berbeda yang memunculkan sebuah permasalahan. Diagram sebab-akibat dapat dijadikan panduan dalam mengidentifikasi alasan mengapa sebuah proses keluar dari rentang kendali.

 

Membuat Diagram Fishbone ( Daftar Penyebab/Analisa penyebaran)

Diagram Fishbone mempunyai kelebihan yang sangat baik. Karena secara alami orang lebih suka ketika mendapat hak menentukan apa yang akan dilakukannya ketika menghadapi suatu permasalahan. Diagram ini dapat membantu untuk menggali lebih dalam isu yang ada dibalik permasalahan yang akan mengarahkan pada penyelesaian permasalahan yang lebih baik.

Untuk menyusun sebuah diagram fishbone, dapat dimulai dengan menyebutkan permasalahan dalam bentuk pertanyaan. Membuatnya dengan kata tanya ’mengapa’ akan membantu brainstorming, dengan demikian setiap akar permasalahan seharusnya menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut. Tim harus menyepakati pernyataan dari permasalahan yang dibahas kemudian menempatkan pertanyaan ini di kepala dari diagram fishbone.

Bagian tulang ikan lainnya akan terdiri dari garis membujur yang mewakili pernyataan permasalahan utama dan beberapa garis atau tulang ikan lainnya menyilang secara vertikal dari garis utama. Masing-masing percabangan tulang ikan ini mempunyai kategori yang berbeda satu dengan lainnya. Kategori-kategori inilah yang digunakan untuk membuat keputusan.

 

Gambar Diagram Fishbone

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BAB V

MANAJEMEN Berbasis Aktivitas

 

A. DEFINISI DAN SEJARAH MANAJEMEN Berbasis Aktivitas (ABM)

1. Definisi

(ABM) adalah suatu pendekatan yang berbasiskan proses untuk merencanakan aktivitas yang berkelanjutan dan proses bisnis dari suatu organisasi untuk memastikan pencapaian tujuan strategis (Brimson dan Antos, 1994). ABM bukan suatu alat pengatur biaya, bukan pula suatu sistem keuangan. ABM didasarkan pada praktek manajemen proses. ABM mengkonversi ABC ke dalam suatu sistem untuk mengelola suatu organisasi. ABM tidak hanya berfokus pada produk, layanan, pelanggan, dan penetapan biaya, tetapi juga menekankan pada cost drivers (analisa sebab utama), rencana kerja untuk mencapai tujuan strategis, dan pengukuran kinerja untuk aktivitas dan proses.

2. Perbandingan Antara ABC dan Pembiayaan Tradisional

Di samping perbedaan mendasar dalam hal kineja, hanya ada tiga perbedaan yang utama. Pertama, akuntansi biaya tradisional mengasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi sumber daya, sedangkan ABC mengasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi aktivitas. Kedua, akuntansi biaya tradisional kebanyakan menggunakan basis alokasi terkait dengan volume. Ketiga, akuntansi biaya tradisional berorientasi struktur, sedangkan ABC adalah berorientasi proses.

 

B. BAGAIMANA ABM Membantu MENCAPAI KEUNGGULAN PERUSAHAAN

ABM adalah proses dari pemahaman, insinyur kembali, mengukur, dan membuat keputusan tentang aktivitas untuk ditaruh perusahaan di jalan dari kemajuan berkelanjutan dan keunggulan. Kemajuan berkelanjutan meminta incremental tindakan yang kecil dan sistematis. Insinyur kembali memerlukan kuantum besar ber;ubah di (dalam) bagaimana perusahaan adalah sekarang ini beroperasi.

Jika manajemen ingin mengatur kinerja dan menghapuskan aktivitas yang menghabiskan biaya, maka penting bagi manajemen untuk menyediakan suatu sistem untuk mengukur kinerja serta untuk meyakinkan bahwa hal yang benar telah diukur dengan cara yang benar pula.

ABM menyediakan suatu pondasi dalam mencapai keunggulan perusahaan dengan cara penghapusan penyimpangan dan subsidi silang yang disebabkan oleh alokasi biaya tradisional. Informasi biaya aktivitas menyediakan suatu pandangan yang jelas bagaimana percampuran dari aktivitas dan jasa yang berbeda dapat berperan besar bagi pencapaian tujuan oganisasi dalam jangka panjang.

 

C. AKTIVITAS SEBAGAI BASIS

Suatu aktivitas adalah suatu kombinasi dari orang-orang, biaya-biaya teknologi, persediaan, perjalanan, biaya penempatan, metode, dan lingkungan yang menghasilkan jasa yang diberikan (Brimson dan Antos, 1994). Aktivitas menggambarkan apa yang dilakukan perusahaan, waktu yang dibutuhkan, dan hasil dari proses. Titik awal untuk mengelola aktivitas adalah untuk memahami bahwa sumber daya sedang disalurkan pada aktivitas hari ini (biaya aktivitas), volume dari hasil (ukuran aktivitas), dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan (ukuran kinerja).

ABM adalah suatu proses pengumpulan dan pengusutan data biaya dan kinerja pada aktivitas organisasi dan menyediakan umpan balik dari hasil aktual terhadap biaya yang direncanakan untuk kemudian mengambil tindakan korektif apabila diperlukan.

Manajemen biaya menggunakan informasi biaya dan kinerja aktivitas untuk membimbing perumusan rencana strategis dan keputusan operasional dan mengidentifikasi peluang peningkatan. Aktivitas –dan bukannya fungsi maupun tugas– diterpilih sebab hal ini adalah tingkatan detil yang sesuai untuk mendukung sistem manajemen biaya yang berkelanjutan.

 

 

D. IMPLEMENTASI ABM

Menerapkan ABM melibatkan empat langkah-langkah dasar:

 

1. Analisa Aktivitas

Keunggulan berawal dari pemahaman pekerjaan yang dilaksanakan. Pekerjaan dikenali dengan baik mulai dari keluaran departemen dan mengidentifikasi memproses yang menghasilkan keluaran tersebut. Para Manajer kemudian mengembangkan suatu pemahaman tentang sumber daya yang ditempatkan ke aktivitas, volume pekerjaan, dan seberapa baik pekerjaan dilakukan.

Setelah menentukan pekerjaan itu, pertanyaan yang berikutnya adalah: Seberapa efektif pekerjaan itu dilaksanakan?Adalimaukuran untuk menilai efektivitas:

1. Apakah pekerjaan itu merupakan suatu konsekuensi dari permintaan pelanggan?

2. Apakah pekerjaan itu boros?

3. Apakah praktek terbaik ditaati dalam melakukan pekerjaan itu?

4. Berapa banyak kapasitas yang tak terpakai?

5. Berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas?

 

2. Target Pasar

ABM mensyaratkan manajemen senior untuk secara terus menerus menilai kebutuhan pelanggan dan menetapkan target operasional untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Peran dari manajemen garis adalah untuk merencanakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan hal itu, menyelesaikan rencana tersebut, dan melaksanakan pengendalian untuk memastikan konsistensi dalam kinerja aktual dibandingkan dengan rencana.

Beban kerja masa depan adalah kepentingan utama bagi manajer dalam menentukan target. Beban Kerja diturunkan dari berbagai sumber. Sebagian beban kerja berasal dari penyediaan jasa.

 

3. Peningkatan Proses Aktivitas/Bisnis

Jalan terbaik untuk meningkatkan proses  aktivitas/bisnis adalah dengan cara:

a. Menghapuskan pekerjaan yang boros

b. Menghapuskan sebab utama dari permasalahan

c. Mengurangi beban kerja

d. Meningkatkan metoda kerja

1) Menyederhanakan tugas dan metoda

2) Menyusun praktek terbaik

3) Menggunakan sumber daya alternatif

e. Memperkecil kapasitas yang tidak digunakan

 

4. Pengawasan Proses

Suatu proses yang seragam dan dapat diramalkan sangat diperlukan untuk menghasilkan kualitas tinggi. Proses yang menghasilkan hasil yang bervariasi tinggi akan juga menghasilkan produk cacat dan salah, dan sebagai konsekuensinya, akan memboroskan sumber daya. Ketidakkonsistensian dalam pekerjaan akan mengarah pada keluaran yang tak dapat diterima, dan sebagai konsekwensinya, akan diperlukan sejumlah aktivitas yang cukup banyak untuk mengoreksi masalah tersebut. Suatu proses yang tidak konsisten dapat juga mengakibatkan biaya tinggi dalam mendeteksi kesalahan yang sebenarnya tidak perlu jika konsistensi proses telah dicapai.

E. PENGANGGARAN Berbasis Aktivitas (ACTIVITY-BASED BUDGETING, ABB)

1. Penganggaran tradisional tidak Mendukung Keunggulan

anggaran adalah suatu pernyataan finansial keuangan dari suatu rencana. Penganggaran tradisional berfokus pada perencanaan sumber daya untuk suatu unit organisasi. manager kebanyakan menyusunnya dengan cara melihat ngka-angka tahun lalu dan kemudian menaikkan anggaran untuk tahun ini berdasarkan inflasi dan/atau berdasarkan jumlah kenaikan pendapatan. Masalahnya, dengan pendekatan ini pemborosan tahun lalu dimasukkan ke dalam anggaran tahun ini. Berikut ini kelemahan dari penganggaran tradisional:

a. Penganggaran tidak memperhatikan pengurangan biaya dan penghapusan aktivitas dan tugas yang boros, maka penganggaran tradisional tidak menggambarkan dengan jelas apa yang sedang dilakukan oleh organisasi.

b. Penganggaran tradisional tidak mengurangi beban kerja sampai ke tingkatan minimal untuk mendukung tujuan perusahaan. Kelebihan beban kerja dalam kaitannya dengan penyusunan proses aktivitas dan bisnis yang buruk mengakibatkan penambahan biaya serta tidak meningkatkan kepuasan pelanggan.

c. anggaran tradisional menggolongkan biaya menjadi biaya tetap dan biaya variable, sehingga hanya berfokus biaya variabel dan menyiratkan bahwa biaya tetap tidak dapat dikendalikan. Penggolongan yang lebih baik adalah dengan cara memisahkan kapasitas yang digunakan dan yang tidak digunakan.

d. Anggaran tradisional menetapkan tujuan seperti “mengurangi biaya” sebesar persentase tertentu, tanpa memberi pemahaman bagi karyawan bagaimana cara mencapai target tersebut.

e. Anggaran tradisional cenderung untuk berfokus pada akibat dan bukannya pada sebab.

 

2. Definisi ABB

ABB adalah proses perencanaan dan pengendalian aktivitas yang diharapkan dari organisasi untuk memperoleh anggaran biaya yang efektif yang memenuhi estimasi beban kerja dan sesuai dengan tujuan strategis. Tiga unsur kunci dari ABB meliputi:

1. Jenis pekerjaan yang akan dilaksanakan

2. Jumlah pekerjaan yang akan dilaksanakan.

3. Biaya pekerjaan yang akan dilaksanakan.

 

F. PRINSIP ABB

ABB harus mencerminkan apa yang dikerjakan, yaitu proses aktivitas/bisnis, dan bukannya elemen biaya. Sumber Daya yang diperlukan (elemen biaya) harus diperoleh dari proses dan beban kerja aktivitas/bisnis yang diharapkan. Beban Kerja adalah banyaknya unit dari aktivitas yang diperlukan. Anggaran harus didasarkan pada beban kerja di masa depan dalam rangka memenuhi:

1) Permintaan pelanggan

2) Tujuan dan strategi organisasi/ departemen

3) Campuran jasa dengan jasa baru

4) Peningkatan dalam efisiensi dan efektivitas

5) kualitas, Fleksibilitas, dan tujuan cycle time.

6) Perubahan dalam tingkatan jasa.

 

 

 

BAB VI

MANAJEMEN KINERJA

 

 

  1. A.    Pendahuluan

Manajemen kinerja adalah suatu sistem pengukuran hasil kerja bersama dengan pengukuran efisiensi dari implementasi dari suatu program atau jasa yang dilakukan oleh organisasi, yang dilaksanakan secara sistematik dengan prosedur yang memadai. Informasi yang diperoleh akan digunakan untuk meningkatkan keefektifan dan efisiensi dari kondisi yang ada. Sehingga manajemen kinerja meliputi semua aspek, dimulai dari pengukuran kinerja sampai dengan pengunaan informasi kinerja, yang dihasilkan untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan peningkatan jasa.

Tujuan keseluruhan dari manajemen kinerja adalah untuk memastikan bahwa organisasi dan semua sub-sistem di dalamnya (proses, departemen, tim, pekerja, dll.) bekerja bersama dalam kerja yang optimal untuk mencapai tujuan yang diinginkan oleh organisasi. Manajemen kinerja berusaha untuk mengoptimalkan hasil dan kesesuaian di antara semua sub-sistem untuk mencapai hasil keseluruhan dari organisasi, fokus apa pun dari manajemen kinerja dalam organisasi, apakah department, proses, pekerja atau lainnya, pada akhirnya akan mempengaruhi manajemen kinerja dari organisasi secara keseluruhan.

  1. B.    Peningkatan Kinerja

Ada lima langkah-langkah di dalam menetapkan suatu pengukuran pekerjaan yang terintegrasi, yang adalah:

  1. 1.       Perencanaan Strategis

Siklus pengukuran kinerja dimulai dengan proses perencanaan strategik yang berhubungan dengan menentukan visi, misi, dan tujuan. Suatu perencanaan strategis yang baik harus mencakup informasi dasar diperlukan untuk mulai perumusan dari suatu sistem pengukuran pekerjaan terintegrasi seperti ditunjukkan dalam tabel di bawah ini:

Elemen Perencanaan Strategis

Atribut Pengukuran Kinerja

Sasaran Strategis Mengartikulasikan misi yang kronis atau status akhir menginginkan
Tujuan Menguraikan ( di dalam bentuk kata kerja/benda) aktivitas yang strategis yang diperlukan untuk memenuhi sasaran ini
Strategi Menggambarkan strategis ( jangka panjang) persyaratan di dalam bentuk kata kerja/benda yang menghubungkan dengan sasaran hasil.
Rencana Taktis Mengidentifikasi persyaratan jangka pendek yang menghubungkan dengan strategi. Secara khusus berisi biaya, waktu, titik tertentu, mutu, atau keselamatan yang menunjukkan seperti halnya target kinerja

 

  1. 2.       Menentukan Indikator Kinerja

Setelah membuat perencanaan strategis, institusi pemerintah harus mulai menyusun dan menentukan ukuran kinerja atau indikator.

  1. 3.       MengembangKan Sistem Pengukuran Data

Ada empat aktivitas di langkah ini, yaitu:

  1. Menentukan Standar untuk tiap-tiap indikator
  2. Menentukan penyediaan data
  3. Pengumpulan data
  4. Mempertimbangkan penyajian data
  5. 4.       Ukuran Peningkatan

Aktivitas dideskripsikan dalam langkah ini didesain untuk menghasilkan permbaikan, yaitu:

  1. Menyesuaikan ukuran, diperlukan untuk mendapat informasi kinerja yang berguna untuk program atau manajemen terkait.
  2. Mempertimbangkan pembobotan ukuran

Untuk mencerminkan prioritas antara kategori ukuran, kita perlu untuk membobot atau mengindex ukuran.

  1. 5.       Integrasi dengan proses manajemen

Setelah pengukuran tersedia, langkah selanjutnya adalah bagaimana untuk menggunakannya secara efektif, ada beberapa penggunaan data, dimana semua itu dapat menghasilkan tindakan dalam organisasi

 

 

 

 

 

Segera setelah program evaluasi selesai, beberapa peningkatan harus dilakukan. Beberapa proses perlu untuk dirubah.

  1. Pengukuran Kinerja dan Tingkatan Organisasi

Pengukuran kinerja tidak dipisahkan dari tingkatan organisasi. Sebagai pengguna dari hasil informasi yang berasalah dari pengukuran kinerja, kepala institusi pemerintah mempunyai kebutuhan informasi yang berbeda dengan manajer tingkat menengah atau bawah. \

  1. Apa yang diukur dalam pengukuran kinerja?

Semua organisasi biasanya cenderung untuk tertarik untuk bidang pengukuran kinerja dalam aspek-aspek berikut:

  • Aspek Keuangan
  • Kepuasan pelanggan
  • Operasi bisnis internal
  • Kepuasan Pekerja
  • Kepuasan lingkungan dan pihak-pihak terkait
  • Waktu
  1. Syarat untuk pengukuran kinerja

Dalam rangka pengukuran kinerja yang baik, semua organisasi harus:

  • Membuat komitmen untuk mengukur kinerja dan memulainya secepat mungkin.
  • Memperlakukan pengukuran kinerja sebagai proses yang berkelanjutan
  • Menyesuaikan proses pengukuran kinerja denga organisasi

 

Manajemen kinerja pemerintah rumit untuk dibangun karen berfokus pada pelayanan publik dan bukan berorientasi pada keuntungan. Manajemen kinerja pemerintah dibangung untuk memberikan pelayanan prima kepada masyarakat pada biaya yang rendah dan mematuhi peraturan dan perundang-undangan yang berlaku. Informasi yang dihasilkan dari pengukuran kinerja akan memberikan petunjuk untuk menetapkan biaya dari kegiatan institusi pemerintah pada periode selanjutnya

Penetapan dari tugas institusi pemerintah adalah merupakan kebijakan pemerintah untuk melakukan fungsi pemerintah. Kebijakan pemerintah sebagai produk pengambilan keputusan pemerintah harus memberikan perhatian pada prinsip 3E, yaitu efisien, ekonomis, dan ekuitas. Efesien berarti bahwa pemerintah melakukan tindakan dengan tepat, ekonomis adalah tindakan dengan tepat pada biaya yang rendah, dan ekuitas berarti bahwa pemerintah menggunakan keputusan yang tepat untuk mengalokasikan dan menggunakan sumber daya bangsa. Harapan dari kinerja pemerintah adalah untuk menyelesaikan misinya dianggap sebagai karakteristik dari pemerintah yang dapat dideskripsikan sebagai berikut:

 

 

  1. C.    PERFORMANCE EXCELLENCE MANAGEMENT

A.   Manajemen Kinerja Prima

            Bagian paling penting dari proses manajemen kinerja adalah pada komunikasi yang terus menerus mengenai pengukuran-pengukuran. Pada bagian berikut dari bab ini, akan didiskusikan mengenai alat-alat (tools) untuk manajemen kinerja prima seperti: Malcolm Baldrige National Quality Award, EFQM Excellence Model, Six Sigma, dan Balance Scorecard Model.

 

a)    Malcolm Baldrige National Quality Awards

Mengenai Malcolm Baldrige National Quality Awards

Malcolm Baldrige adalah Sekretaris Perdagangan Amerika Serikat dari tahun 1981 sampai saat kematiannya dalam kecelakaan rodeo pada Juli 1987. Baldrige adalah orang yang mendukung manajemen mutu sebagai kunci untuk kemakmuran dan kekuatan jangka panjang Amerika Serikat. Baldrige memiliki minat pribadi dalam hal undang-undang/peraturan untuk peningkatan mutu dan membantu menyusun salah satu rancangan awal dari undang-undang tersebut. Atas kontribusi tersebut Kongres AS menggunakan namanya sebagai nama penghargaaan untuk manajemen mutu yang dimulai pada tahun 1987.

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige adalah penghargaan tahunan untuk mengakui kesempurnaan kinerja organisasi-organisasi di Amerika. Penghargaan ini mendorong:

  1. Keperdulian terhadap kesempurnaan kinerja sebagai elemen penting yang meningkat dalam dalam iklim persaingan.
  2. Penyebaran informasi mengenai strategi kinerja yang telah sukses diterapkan dan keuntungan dari penerapan strategi ini.

Kategori yang termasuk dalam penghargaan ini antara lain bidang usaha perakitan, bidang usaha jasa, usaha kecil, organisasi pendidikan dan organisasi perawatan kesehatan.

European Foundation for Quality Management (EFQM)

a)     Apakah EFQM?

The European Foundation for Quality Management (EFQM) adalah sebuah yayasan non-profit. Dibentuk pada tahun 1988 oleh para CEO dari perusahaan-perusahaan terkemuka di Eropa yang berkomitmen untuk mempromosikan mutu sebagai proses fundamental dari kemajuan yang berkelanjutan dalam sebuah bisnis. Organisasi ini didedikasikan untuk mendorong dan membantu manajemen dalam menerapkan prinsip-prinsip inovatif Total Quality Management yang disesuaikan dengan lingkungan Eropa. Tujuannya adalah untuk memperbaiki daya saing organisasi-organisasi Eropa baik sektor swasta maupun publik.

Six Sigma

 

a)     Tentang Six Sigma

Six Sigma merupakan metodologi ilmu pasti (eksak) yang mengutamakan  perhitungan yang tepat dengan menggunakan analisa data dan statistik untuk mengukur dan mengembangkan kinerja operasional perusahaan dengan mengidentifikasi dan mengeliminasi “kerusakan-kerusakan” yang terjadi dalam pabrikan dan proses jasa yang berkaitan. Pada umumnya terdapat 3.4 kerusakan untuk setiap juta peluang, Six Sigma terdefinisi dan dipahami pada 3 level yang berbeda: metric, metodologi dan filosofi.

 

MENGAPA PENGUKURAN BEGITU PENTING

Konstituen dan para penyumbang dewasa ini menuntut akuntabilitas dari bagian Anda untuk menunjukkan hasil dari sumber daya keuangan dan manusia yang Anda kelola. Untuk memenuhi hal itu Anda harus menunjukkan hasil nyata, dan pengukuran kinerja adalah cara paling baik untuk menampilkan hasil tersebut.

 

MENGAPA BALANCED SCORECARD – DAN MENGAPA SEKARANG

Tiga hal yang telah memicu kebutuhan akan peningkatan pelaporan kinerja :

Skandal akuntansi yang terjadi pada perusahaan dewasa ini, kepercayaan yang sudah sangat lama sekali pada pengukuran keuangan atas kinerja sebagai satu cara yang paling tepat untuk mengukur kesulsesan, ketidakmampuan organisasi untuk melaksanakan starategi mereka dengan sukses.

 

BALANCED SCORECARD

Saat ini kita membutuhkan sebuah sistem yang mampu memberi kebijakan yang jelas untuk operasional organisasi, keseimbangan keakuratan historical dari keuangan dan hal-hal yang mempe-ngaruhi kinerja masa depan dan membantu kita mengimplementasikan strategi. Balanced Scorecard adalah alat yang mampu menjawab semua tantangan tersebut.

 

 

Asal Mula Balanced Scorecard

Balanced Scorecard dikembangkan oleh Robert Kaplan, seorang profesor dari Harvard Univer-sity dan David Norton, seorang konsultan dariBoston. Di tahun 1990, Kaplan dan Norton me-mimpin sebuah riset terhadap lusinan perusahaan dengan tujuan mengeksplorasi metode-metode pengukuran kinerja yang baru.

 

APAKAH BALANCED SCORECARD ITU?

Kita dapat mendeskrispsikan Balanced Scorecard sebagai satu set ukuran yang dapat dikuantifi-kasikan, dipilih dengan cermat dan berasal dari sebuah strategi organisasi. Ukuran-ukuran yang di pilih untuk scorecard mewakili sebuah media bagi para pimpinan untuk memanfaatkannya di dalam berkomunikasi dengan karyawan dan stakeholder eksternal, akan hasil dari kinerja yang mengarahkan organisasi dapat meraih misi dan tujuan strateginya.

 

Balanced Scorecard sebagai Sebuah Sistem Pengukuran

Ukuran-ukuran keuangan memberikan tinjauan sempurna tentang yang terjadi di masa lalu, akan tetapi tidak cukup memadai dalam menghubungkan mekanisme pembentukan nilai yang nyata di dalam organisasi masa kini–aset tak berwujud seperti pengetahuan serta jaringan relasi. Dengan kata lain hanya merupakan hasil dari tindakan-tindakan yang di ambil sebelumnya. Kita menyebut ukuran-ukuran keuangan dengan lag indicators.            Balanced Scorecard melengkapinya dengan hal-hal yang mempengaruhi kinerja ekonomi masa depan yang disebut lead indicators. Kedua-nya berasal dari strategi organisasi kita sendiri. Semua ukuran dari Balanced Scorecard membantu menerjemahkan ukuran-ukuran keuangan dan melengkapinya dengan tiga perspektif berbeda, yaitu: Konsumen, Proses Internal serta Pembelajaran dan Pertumbuhan.

 

Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis

Idealnya melalui Balanced Scorecard  bisa dilakukan pemahaman dan penerjemahan strategi organisasi  ke dalam tujuan, pengukuran, target dan inisiatif pada tiap perspektif dalam Balanced Scorecard. Penerjemahan strategi dan visi menekan tim eksekutif untuk menjelaskan istilah yang masih samar dalam pernyataan visi dan strategi. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai kerangka dalam menerjemahkan strategi, organisasi ini menciptakan bahasa pengukuran baru  sebagai panduan bagi tindakan semua karyawan untuk meraih sasaran telah ditetapkan.

 

Balanced Scorecard sebagai Alat Komunikasi

Pada bagian sebelumnya, saya mendiskusikan pengunaan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran murni, dan perubahannya menjadi sistem manajemen strategis. Pada bagian yang lebih kecil, kemampuan scorecard dalam menerjemahkan strategi dan memberikan informasi kepada semua karyawan dapat disebut komunikasi. Jadi dengan penyusunan scorecard yang baik akan menjelaskan strategi dan membuat visi yang samar-samar menjadi lebih hidup dan jelas dalam mencapai sasaran pengukuran kinerja yang telah dipilih.

 

 

KESEIMBANGAN DALAM BALANCED SCORECARD

 

  • Keseimbangan antara indikator kesuksesan dalam keuangan dan non keuangan
  • Awalnya Balanced Scorecard digunakan untuk mengatasi kekurangpercayaannya pada kinerja pengukuran keuangan dengan pemicu kinerja di masa depan. Hal ini masih tetap menjadi prinsip.
  • Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal organisasi.
  • Adanya keseimbangan antara kepentingan konstituen eksternal (financial stakeholder dan pelanggan) dan konstituen internal (karyawan dan proses internal).
  • Keseimbangan antara indikator lag dan lead performance
  • Lag indicator merepresentasikan kinerja sebelumnya misalnya kepuasan pelanggan atau penghasilan. Sedangkan lead indicator adalah pemicu kineja yang menonjol untuk mencapai lag indicator.

 

Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Nirlaba

Berikut ini adalah ruang lingkup pengukuran kinerja :

  • Akuntabilitas Keuangan

Fokus utamanya adalah mendokumentasikan dengan baik semua dana yang telah dibelanjakan.

  • Produk atau Output

Pengukuran ini berpangkal pada perhitungan atas berapa pruduk yang telah dihasilkan dan berapa jumlah orang yang telah dilayani.

  • Ketaatan atas Standar Kualitas PelayananPrinsip ini terfokus pada apakah pelayanan yang diberikan secara konsisten telah sesuai dengan standar maupun akreditasi yang telah ditentukan.
  • Pengukuran yang berhubungan dengan partisipan

Organisasi nirlaba biasanya melakukan survei secara demografis dan maupun melihat  status kliennya sebelum memberikan pelayanan

  • Indikator-indikator kinerja kunci

Pada umumnya indikator kunci dianggap sebagai indikator paling penting daripada indikator-indikator yang lain.

  • Kepuasan Pelanggan

Beberapa tolak ukur kepuasan adalah ketepatan waktu pelayanan, kemudahan pelayanan, dan kepuasan secara keseluruhan

 

ADAPTASI BALANCED SCORECARD

Penggunaan Balanced Scorecard dalam organisasi nirlaba memerlukan beberapa penyesuaian. Hal ini karena adanya perbedaan karakteristik maupun tunjuan organisasi profit dan nirlaba. Dalam organisasi profit ditekankan untuk memberikan nilai tambah bagi pemegang saham sedangkan dalam organisasi nirlaba ditekankan untuk memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat dengan dana terbatas.

Perpektif Pelanggan Hal ini menjadi titik fokus utama dalam Balanced Scorecard di organisasi nirlaba, terutama dalam hal mendefinisikan siapa yang disebut pelanggan, apakah pendonor ataukah mereka yang kita layani, ini tergatung cara pandang kita.

Perspektif Keuangan. Akan sulit menentukan berapa harga yang pantas atas setiap pelayanan yang diberikan, namun disisi lain yang terbaik adalah pelayanan yang terbaik dengan biaya yang kecil dan efisien.

Proses Internal. Setiap organisasi harus membuat pedoman kerja yang efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Kuncinya adalah memilah dan mengukur setiap proses yang akan meningkatkan output bagi masyarakat dan membantu pencapaian tujuan organisasi.

Perspektif Pelatihan dan Pengembangan Pegawai. Tiga area terpenting adalah kompetensi dan keahlian pegawai, Alur informasi yang membantu pegawai dalam membuat keputusan yang efektif, dan iklim organisasi termasuk penugasan dan motivasi.

 

PENTINGNYA HUBUNGAN SEBAB dan AKIBAT

Balanced Scorecard yang baik adalah yang mampu menjabarkan strategi dalam mencapai tujuan dan ukuran yang telah ditentukan. Setiap ukuran kinerja seharusnya saling berhubungan dalam sebuah rantai hubungan sebab akibat mulai dari perspektif pelatihan dan pengembangan pegawai hingga dalam meningkatkan output bagi masyarakat dalam perspektif pelanggan.

 

KEUNTUNGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

Balanced Scorecard telah muncul sebagai sebuah alat yang telah terbukti dalam menyediakan informasi kinerja yang sangat berarti. Balanced Scorecard bukan hanya untuk organisasi–organisasi besar, tetapi juga kecil dan menegah. Semua menyebutkan bahwa kesederhanaan, focus pada strategi dan kemampuan untuk mengarahkan sebagai manfaat kunci dari kerangka kerja.

Bagaimana dengan organisasi non profit dan instansi pemerintah? Berikut adalah keuntungan yang diharapkan :

Menunjukkan Akuntabilitas dan Menghasilkan Hasil/akibat (result)                            

Balanced Scorecard dengan fokusnya pada tugas dan strategi serta pandangan yang luas pada kinerja memungkinkan hal tersebut. Untuk menjadi akuntable dan menunjukkan hasil diperlukan secara akurat dalam mengukur kinerja yang sebenarnya. Anda perlu untuk menunjukkan kemajuan pada tingkat yang tinggi, sasaran yang berdasarkan tujuan yang diharapkan oleh konstituen.

Menarik Sumber Daya yang Langka ( Pemodal dan Pekerja )

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, melaporkan kemajuan dalam mencapai sasaran strategis, dan membuktikan efektifitas dan efisiensi, Anda dapat memastikan pindahnya dari sumber-sumber daya yang langka ke dalam organisasi Anda.

Menciptakan Sebuah Fokus Dalam Strategi

Menterjemahkan strategi menjadi sebuah tindakan adalah kegunaan yang utama dari Balanced Scorecard. Dia memungkinkan Anda untuk focus pada apa yang sebenarnya menjadi masalah, beberapa titik kritis dari kesuksesan yang menggerakkan strategi Anda dan membawa pencapaian dari misi Anda.

Menghasilkan Informasi, bukan Data

Balanced Scorecard secara eksklusif terletak dalam daerah informasi. Ini dimungkinkan karena Balanced Scorecard hanya mengukur beberapa titik kritis dari penggerak suksesnya organisasi.

 

Terjaga Dengan Sendirinya

Balanced Scorecard memungkinkan Anda untuk menunjukkan hasil yang bermutu dengan harga yang efisien.

Gerakan Perubahan

Pengukuran dari Balanced Scorecard dapat membantu Anda membuat gerakan yang memenuhi hasil yang Anda inginkan.

Membangkitkan Kepercayaan

Telah dijelaskan diatas bahwa Balanced Scorecard dapat menunjukkan akuntabilitas dan menarik sumber daya yang langka. Hasil dari kedua hal tersebut adalah peningkatan  kepercayaan.

 

Alasan menggunakan Balanced scorecard

  1. Mendemonstrasikan akuntabilitas
  2. memenuhi kebutuhan pengguna atau pemilih
  3. Strategi organisasi yang baru
  4. Menggariskan tujuan pegawai
  5. Pendidikan dan Komunikasi
  6. Krisis Pendanaan
  7. Meningkatkan kinerja
  8. Kepemimpinan baru atau Administrasi

 

Beberapa pertimbangan ketika menyusun anggaran untuk membuat Balanced scorecard:

  1. Waktu Pegawai

Waktu pegawai erat kaitannya dengan gaji yang akan dibayarkan untuk menyusun Balanced scorecard.

  1. Konsultasi

Konsultan yang baik dan berkualitas dapat diartikan perbedaan antara balanced scorecard yang disusun dengan baik dan yang tidak.

  1. Perangkat Lunak (Software)

Perangkat lunak yang tersedia untuk mengolah data masukan dan jenis laporan yang akan dihasilkan dari balanced scorecard.

  1. Materi Pendidikan

Pendidikan dan pelatihan merupakan salah kunci keberhasilan penerapan Balanced scorecard

  1. Biaya Logistik

Merupakan biaya – biaya yang akan dikeluarkan ketika menyusun balanced scorecard.

 

Alasan beberapa perusahaan memilih pendekatan memulai dari atas dan membangun high level balanced scorecard adalah:

  1. Tujuan dan ukuran dari scorecard ini dapat secara luas dikomunikasikan kepada semua pegawai, memastikan semua orang peduli atas faktor – faktor kritis kesuksesan organisasi
  2. Seperangkat ukuran ini akan menyajikan kejelasan untuk semua group dan mendorong kolaborasi diantara departemen dalam usaha untuk menerapakan strategi dan bekerja sesuai dengan misi.
  3. Memulai dari atas akan membantu untuk membagi scorecard ke level yang lebih rendah.

 

RENCANA PENYUSUNAN BALANCED SCORECARD

Hal-hal yang dipertimbangkan dalam perencanaan  Balanced scorecard:

  1. Memperhatikan alasan penyusunan Balanced scorecard
  2. Menentukan ketersediaan sumberdaya yang diperlukan
  3. Menentukan di mana pertama kali Balanced scorecard disusun
  4. Adanya dukungan dari pimpinan puncak
  5. Membentuk tim Balanced scorecard
  6. Mengadakan pelatihan bagi tim pemilik kepentingan lainnya

 

Langkah-langkah penyusunan Balanced scorecard:

  1. 1.      Develop mission, values, vision, and strategy
  2. 2.      Confirm the role of the Balanced scorecard
  3. 3.      Select Balanced scorecard perspective
  4. 4.      Review relevant background materials
  5. 5.      Conduct executive interviews
  6. 6.      Create your strategy map
  7. 7.      Gather feedback
  8. 8.      Develop performance measures
  9. 9.      Develop targets and initiatives
  10. Develop the ongoing implementation plan

 

BAB VIII

IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEJIK DI INDONESIA DALAM RANGKA MENCAPAI GOOD GOVERNANCE

 

A. KEBUTUHAN AKAN GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA

Seiring dengan semakin meningkatnya pengetahuan masyarakat dan pesatnya perkembangan informasi sebagai dampak globalisasi, tuntutan-tuntutan mulai bermunculan. Tuntutan tersebut bermuara pada pelaksanaan tata pemerintahan yang baik (good governance) yang mampu menyediakan barang dan jasa publik sesuai harapan. Keinginan-keinginan tersebut menekankan pada penggunaan pegawai pemerintah untuk mewujudkan administrasi negara yang mampu mendukung kelancaran dan integritas pelaksanaan pembangunan dengan mempraktikkan prinsip-prinsip good governance.

Semangat untuk merubah paradigma lama dalam pelaksanaan administrasi  pemerintahan secara bertahap harus dilakukan dengan segara untuk menciptakan good governance. Hal itu dapat dilakukan dengan membangun kompetensi instansi pemerintah di semua sektor.

Untuk membangun kompetensi instansi pemerintah dibutuhkan perubahan di berbagai aspek, termasuk sistem pemerintahan dan para pegawai yang menjalankan sistem.

 

B. Mencapai Good Governance di Indonesia Melalui Perencanaan

Implementasi prinsip-prinsip good governance telah bertransformasi dengan berbagai cara dalam lingkup pemerintah. Dalam sektor keuangan publik, sistem manajemen keuangan yang baik –termasuk perencanaan anggaran dan implementasi sistem– merupakan elemen kunci untuk memenuhi prinsip-prinsip tersebut. Perencanaan sebagai elemen pertama memainkan peranan penting dalam mewujudkan kebijakan publik yang baik. Tujuan pemerintah dalam jangka pendek, menengah dan panjang diidentifikasi dan ditentukan pada awal proses ini.

Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, yang dinyatakan dalam UU No.25/2004 merupakan suatu cara perencanaan pembangunan yang terintegrasi agar dihasilkan rencana pembangunan jangka panjang, menengah, dan tahunan, yang dilaksanakan oleh pemerintah pusat dan daerah. Undang-Undang tersebut menuntun pemerintah dalam membuat suatu perencanaan dan kebijakan penganggaran yang berkesinambungan.

Terdapat tiga jenis perencanaan pembangunan menurut UU No.25/2004:

  1. Rencana Pembangunan Jangka Panjang / RPJP; merupakan dokumen perencanaan untuk jangka waktu 20 tahun
  2. Rencana Pembangunan Jangka Menengah / RPJM; merupakan dokumen perencanaan untuk jangka waktu 5 tahun
  3. Rencana Pembangunan Tahunan, yang selanjutnya disebut sebagai Rencana Kerja Pemerintah (RKP); mencakup jangka waktu 1 tahun

Rencana-rencana tersebut selanjutnya dijabarkan secara kuantitatif dalam APBN sebagai bagian dari Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah/KPJM.

Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional menghasilkan Perencanaan Pembangunan Jangka Panjang yang disusun berdasarkan tujuan dibentuknya negara Indonesia, Sistem Perencanaan Pembangunan Jangka Menengah yang disusun berdasarkan visi, misi, dan program yang pada proses selanjutnya akan dijelaskan secara terinci dalam Rencana Strategis Kementerian/Lembaga Negara.

C. Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) disusun berdasarkan TAP MPR RI No. XI/MPR/1998, UU NO.28/1999 dan Keputusan Kepala LAN Nomor 589/IX/6/99 tentang petunjuk penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah dan  Keputusan Kepala LAN Nomor 239/IX6/8/2003 tentang Perbaikan Petunjuk Penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah.

Berdasarkan Keputusan Kepala LAN Nomor 239/IX/6/8/2003, Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP) terdiri atas 3 sub sistem, yaitu Perencanaan Strategik, Rencana Kinerja Tahunan, dan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP).

Dalam UU No.25/2004 pasal 1 kalimat ke-6, dinyatakan bahwa Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Kementerian/Lembaga, yang disebut dengan Rencana Strategik Kementerian/Lembaga (Renstra-KL) akan disusun secara terinci dalam Rencana Kerja yang merupakan dokumen perencanaan untuk 1 tahun, sehingga kesimpulannya adalah bahwa Renstra tidak pernah disusun secara terinci dalam Rencana Kinerja Tahunan (RKT).

Setelah penerbitan UU No.25/2004, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 20/2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah. Dalam peraturan tersebut dinyatakan bahwa instansi pemerintah harus mempersiapkan rencana kerja dan pembiayaannya. Berdasarkan PP Nomor 21/2004, penyiapan RKA-KL harus menggunakan tiga pendekatan, yaitu kerangka pengeluaran jangka menengah, penganggaran terpadu, dan penganggaran berbasis kinerja.

Dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP), perencanaan strategik merepresentasikan langkah awal untuk melaksanakan pengukuran kinerja instansi pemerintah. Perencanaan strategik memperlihatkan integrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lainnya untuk menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik, aspek nasional dan global dalam penyusunan  sistem manajemen nasional. Dalam menyusun dan menyiapkan rencana strategik, orrganisasi harus:

  1. Menentukan visi, misi, tujuan, dan sasaran yang akan dicapai. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa rencana strategik merupakan keputusan mendasar, yang disiratkan sebagai pedoman kegiatan operasional organisasi, khususnya dalam pencapaian hasil organisasi.
  2. Mengenali lingkungan dimana organisasi berinteraksi, khususnya kondisi pelayanan yang harus diberikan oleh organisasi kepada masyarakat.
  3. Melakukan berbagai analisis yang bermanfaat bagi posisi organisasi dalam memperoleh kepercayaan konsumen.
  4. Menyiapkan berbagai faktor pendukung yang diperlukan, khususnya dalam mencapai kemajuan operasional organisasi.
  5. Menyiapkan sistem umpan balik untuk mengetahui efektivitas pencapaian penerapan rencana strategik.

D. PERENCANAAN STRATEGIK DAN MANAJEMEN KINERJA PADA KASUS DI INDONESIA

Belakangan ini, Indonesia mengalami banyak perubahan dalam manajemen pemerintahahn untuk memenuhi tuntutan publik akan pelayanan prima melalui manajemen kinerja yang prima dalam rangka mencapai good governance. Dengan kata lain, sistem manajemen kinerja harus berubah untuk memenuhi tuntutan masyarakat. Manajemen kinerja yang baru membutuhkan konsep penyusunan anggaran berbasis kinerja. Konsep baru ini harus menetapkan suatu pengukuran kinerja yang tepat untuk mengukur biaya kegiatan pemerintah dalam rangka menyusun anggaran pemerintah. Konsep baru ini telah dimulai pada tahun 2003, diawali dengan reformasi manajemen keuangan pemerintah. Reformasi sebagai hasil dari UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara. UU No.17 tahun 2003 kemudian dilengkapi dengan Peraturan Pemerintah No.20 dan 21 tahun 2004.

Pemerintah Indonesia telah mengawali langkah dalam menyusun konsep manajemen kinerja yang baru dengan menerbitkan PP No.20 dan 21 tahun 2004. Peraturan ini berkenaan dengan rencana kerja pemerintah dalam kaitannya dengan anggaran. Rencana Kerja Pemerintah dalam kaitannya dengan anggaran (RKA-KL) mengarahkan instansi pemerintah untuk menetapkan kegiatannya masing-masing. RKA-KL memfasilitasi hubungan antara perencanaan dan anggaran. Dengan cara ini, pemerintah dapat memutuskan apakah kegiatannya diperlukan dalam pelaksanaan fungsi pemerintah.

Dalam PP No.20 tahun 2003 pasal 3 ayat (1) disebutkan bahwa Rencana Kerja Kementerian/Lembaga (RK-KL) disusun berdasarkan Rencana Strategik Kementerian/Lembaga (Renstra-KL). PP No.21 tahun 2004 pasal 3 ayat (2) menyebutkan bahwa Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA-KL) memuat visi, misi, tujuan, kebijakan, program, keluaran yang diharapkan, kegiatan, serta hasil yang diharapkan. Kedua peraturan tersebut menghendaki agar Rencana Strategik dan dokumen anggaran serupa dengan GPRA dalam susunan unsur-unsurnya.

 

 

F.   Peraturan Pemerintah No.21 tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/Lembaga (RKA-KL)

RKA-KL adalah dokumen perencanaan dan penganggaran yang berisi program dan kegiatan suatu kementerian negara/lembaga yang merupakan penjabaran dari rencana kerja pemerintah dan rencana strategis kementerian negara/lembaga yang bersangkutan dalam 1 tahun anggaran serta anggaran yang diperlukan untuk melaksanakannya.

Dokumen perencanaan mendeskripsikan tentang visi, misi, kebijakan, program, hasil yang diinginkan, kegiatan, dan keluaran yang dihasilkan. Anggaran menerangkan tentang biaya dari setiap program dan kegiaran dari tahun angaran yang direncanakan, yang dikelompokkan menurut jenis pengeluaran, perkiraan pengeluaran tahun berikutnya, dan sumber pendapatan dan sasaran dari kementerian/lembaga.

Sebagai pedoman dalam menyusun RKA-KL, dipergunakan batas atas pengeluaran. Batas atas pengeluaran adalah batas anggaran yang didasarkan pada kebijakan umum dan prioritas anggaran yang dihasilkan dari diskusi antara Pemerintah Pusat dan Legislatif. RKA-KL disusun dengan menggunakan pendekatan-pendekatan sebagai berikut:

1.   Kerangka Pengeluaran Jangka Menengah (KPJM)

Pengertian KPJM

Pengertian KPJM adalah suatu proses perencanaan dan penyusunan anggaran yang transparan, dimana pemerintah pusat dan kementerian menetapkan kontrak yang kredibel untuk mengalokasikan sumber daya publik ke dalam prioritas strategik dalam rangka mencapai disiplliin fiskal secara keseluruhan. Proses ini mempunyai dua tujuan: tujuan yang pertama adalah menetapkan target fiskal, dan tujuan kedua adalah alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategik dalam target tersebut.

b.    Mengapa KPJM?

Di masa orde baru, pedoman kebijakan pembangunan dituangkan dalam REPELITA (Rencana Pembangunan Lima Tahun) yang merupakan operasionalisasi dari GBHN (Garis-garis Besar Haluan Negara). Setelah era reformasi, kebijakan pembangunan dibuat berdasarkan GBHN dalam bentuk PROPENAS (Program Pembangunan Nasional).

Cara penempatan rencana pembangunan lima tahun dalam susunan konstutusi pada saat itu dirasakan kurang realistis dan tidak sesuai dengan tuntutan dinamika manajemen pemerintahan

c.    Bagaimana Cara Menerapkan KPJM?

            Penerapan KPJM merupakan suatu perubahan signifikan dalam sistem penganggaran. Tanpa adanya komitmen yang tinggi dari pihak-pihak yang berkepentingan dan pembuat keputusan, sangat dimungkinkan perubahan signifikan ini tidak akan berjalan sebagaimana mestinya. Dengan demikian, sebelum menerapkan kerangka ini, terdapat beberapa ketentuan yang harus dipenuhi, yaitu:

  1. Kebijakan makro ekonomi yang baik
  2. Kebijakan fiskal dan perangkat
  3. Alokasi anggaran prioritas dan prosedur penilaian kembali
  4. Disiplin anggaran
  5. Ketaatan organisasi dan tidak ada bias
  6. Parameter yang jelas
  7. Transparansi

 

  1. a.     Siklus KPJM

            Selain terkait dengan penyusunan target fiskal, KPJM juga merupakan suatu proses penyusunan rencana dan anggaran yang transparan. Di dalamnya, para menteri dan unit-unit kerja pemerintah manyiapkan sebuah kontrak untuk mengalokasikan sumber daya publik ke dalam prioritas strategik pemerintah dengan terus memelihara disiplin fiskal. Kontrak kepercayaan dari masyarakat kepada pemerintah harus dapat diandalkan dalam rangka melakukan alokasi anggaran ke dalam sektor-sektor yang diprioritaskan.

Pada ilustrasi berikut, kita dapat melihat siklus kerangka pengeluaran jangka menengah yang dilihat baik dari aspek penentuan target fiskal dan aspek alokasi sumber daya.

 

Tinjauan Umum mengenai KPJM

            Sebagaimana terlihat pada bagan, KPJM mencakup 2 sub proses, yaitu:

  1. Penetapan target fiskal, dan
  2. Alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategik.

 

Selanjutnya, penetapan target fiskal juga mencakup 2 sub-proses yang terpisah, yaitu:

  1. Penyiapan pembaharuan ekonomi dan fiskal oleh pusat, dan
  2. Penetapan target fiskal oleh kabinet.

 

Alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategis juga terdiri dari 2 sub-proses yang terpisah, yaitu:

  1. Pernyataan kebijakan anggaran yang menjelaskan prioritas dari kabinet, dan
  2. Rencana yang menjelaskan prioritas dari masing-masing kementerian.

 

Siklus KPJM di atas dapat dijelaskan secara singkat sebagai berikut:

  1. Revisi oleh kabinet mengenai rancangan dan keputusan makro ekonomi terhadap segala perubahan yang terjadi pada kebijakan yang diambil;
  2. Persiapan proposal anggaran;
  3. Penyusunan proposal anggaran pengeluaran instansi pemerintah;
    1. Penelusuran tujuan strategik dan strateginya, program/kegiatan, anggaran, indikator hasil (dibandingkan dengan target/benchmark)
    2. Mencakup “anggaran dasar”  (kebijakan atau pelayanan berkesinambungan)
  4. Rekonsiliasi proposal pengeluaran final instansi pemerintah, namun menghindari persetujuan/ketidaksetujuan pada line item;
  5. Finalisasi anggaran oleh kabinet dan diajukan kepada legislatif;
  6. Persetujuan legislatif;
  7. Pelimpahan anggaran oleh departemen keuangan kepada institusi pemerintah.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dengan demikian, penerapan KPJM yang baik terdiri dari:

  1. Menghubungkan prioritas pemerintah dengan anggaran dalam kerangka pengeluaran yang berkesinambungan
  2. Memberikan perhatian terhadap adanya perbedaan dan persaingan dalam penggunaan sumber daya berdasarkan tujuan yang ingin dicapai oleh pemerintah
  3. Mengaitkan anggaran dengan kebijakan yang telah dibuat
  4. Meningkatkan manfaat atau hasil dengan cara meningkatkan transparansi, akuntabilitas, dan perkiraan dana.

 

The Objectives of Medium Term Expenditure Framework

Tujuan Kerangka Pembiayaan Jangka Menengah

1.   Meningkatkan keseimbangan makro ekonomi dengan mengembangkan kerangka sumber  daya yang konsisten dan realistis

2.   Meningkatkan alokasi sumber daya ke dalam prioritas strategik inter dan intra organisasi

3.   Meningkatkan komitmen untuk memberikan kemampuan prediksi dalam hal kebijakan dan pendanaan, sehingga instansi pemerintah dapat menyusun rencana dan program yang berkesinambungan.

4.   Memberikan batasan yang jelas bagi instansi pemerintah, memperbaiki perekonomian, dan memberikan penghargaan kepada instansi pemerintah yang meggunakan dana secara efektif dan efisien.

5.   Meningkatkan kredibilitas dan akuntabilitas politis untuk mendapatkan hasil yang diinginkan.

Karakteristik utama dari KPJM adalah sebagai berikut:

  1. Presiden dan Menteri menetapkan kebijakan fiskal dan meyerahkannya kepada DPR dalam bentuk Pokok-pokok Kebijakan Fiskal yang menjadi dasar penyusunan RAPBN
  2. Presiden dan Menteri menetapkan prioritas strategik pemerintah dan batas pengeluaran tertinggi untuk masing-masing kementerian teknik yang dituangkan dalam Surat Edaran Anggaran
  3. Menteri Keuangan menyiapkan laporan mengenai kondisi fiskal dan ekonomi (laporan tinjauan fiskal dan ekonomi) serta prakiraan maju yang digunakan oleh Presiden dan Menteri dalam menyusun dan menetapkan keputusan pada poin a dan b.
  4. Menteri teknis menyerahkan kebijakan strategiknya kepada Presiden dan Kabinet juga DPR mengenai Rencana Kerja dan Anggaran Kementerian Negara/lembaga (RKA-KL)

 

2. PENGANGGARAN TERPADU

Definisi Penganggaran Terpadu

 Penganggaran terpadu adalah penyusunan rencana keuangan tahunan yang dilakukan secara terintegrasi untuk seluruh jenis belanja guna melaksanakan kegiatan pemerintahan yang didasarkan pada prinsip pencapaian efisiensi alokasi dana (PP  No.21 tahun 2004).

Penganggaran terpadu mencakup seluruh kegiatan instansi pemerintah di dalam APBN yang disusun secara terintegrasi, termasuk integrasi antara anggaran rutin dan anggaran pembangunan. Hal ini diperlukan sebagai suatu upaya jangka panjang untuk menjadikan proses  penganggaran lebih transparan serta mudah dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran berbasis kinerja. Berkenaan dengan perhitungan biaya masukan, dan perkiraan kinerja program, sangat penting untuk memperhatikan pengeluaran dengan seksama, apakah merupakan pengeluaran investasi atau operasional. Dualisme antara anggaran untuk transaksi rutin dan pembangunan menggeser fokus terhadap kinerja secara kesekuruhan.

Alasan Penerapan Penganggaran Terpadu

Beberapa pemikiran dibalik penggunaan penganggaran terpadu adalah:

  1. Sampai dengan saat ini manajemen keuangan pemerintah masih menggunakan peraturan yang dikembangkan oleh ICW. Peraturan tersebut sudah tidak mampu mengakomodasi berbagai kemajuan yang ada.
  2. Pemisahan antara anggaran rutin dan anggaran pembangunan. Pemisahan ini menyebabkan:
  • Kurangnya keterkaitan antara kebijakan, perencanaan, penganggaran, dan pelaksanaan.
  • Adanya pendanaan yang tumpang tindih. Dimana suatu transaksi dapat didanai oleh anggaran rutin dan juga pembangunan.
  1. Penggunaan alokasi dana seoptimal mungkin.
  2. Penyederhanaan bentuk dokumen
  3. Penyederhanaan penyusunan dam manajemen anggaran
  4. Transparansi dan akuntabilitas anggaran.

 

Dasar Hukum dan Peraturan

Undang-undang dan peraturan yang menjadi dasar hukum bagi reformasi manajemen keuangan pemerintah dan pelaksanaan penganggaran terpadu adalah sebagai berikut:

  1. UU No.17 tahun 2003 tentang Keuangan Negara
  2. UU No.1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan
  3. UU No.15 tahun 2004 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara.
  4. PP No.20 tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja Pemerintah (RKP)
  5. PP No.21 tahun 2004 tentang penyusunan RKA-KL

 

3. PENGANGGARAN BERBASIS KINERJA

Definisi Penganggaran Berbasis Kinerja

  • According to GPRA (1994): Menurut GPRA (1994)

“Penganggaran berbasis kinerja adalah suatu pendekatan sistematis untuk membantu pemerintah menjadi lebih responsif pada para pembayar pajak dengan cara mengaitkan antara pendanaan program dengan kinerja dan produksi.”

  • According to Government of Alberta, Canada: Menurut Pemerintah Alberta, Canada:

“Penganggaran berbasis kinerja adalah suatu sistem perencanaan, penganggaran, dan  evaluasi yang menekankan pada hubungan antara dana yang dianggarkan dengan hasil yang diharapkan.”

 

Mengapa Memasukkan Kinerja  ke dalam Anggaran?

Memasukkan ukuran kinerja ke dalam proses penganggaran sangat penting untuk mengidentifikasi efisiensi pelayanan. Ukuran efisiensi merupakan hal penting dalam proses penganggaran karena mereka menjawab pertanyaan tentang seberapa banyak keluaran yang dihasilkan dari masukan yang ada. Ukuran-ukuran ini penting, terutama dalam membuat keputusan fiskal karena mereka menghasilkan informasi mengenai biaya penyediaan pelayanan, dan saat dihubungkan dengan ukuran keluaran, mereka menyediakan informasi tentang biaya perolehan keluaran.

Secara spesifik, penganggaran berbasis kinerja mencakup:

  • Identifikasi ukuran kinerja secara luas bagi organisasi tertentu (program, departemen, lembaga) dengan penekanan pada hasil.
  • Mengaitkan ukuran hasil dengan kegiatan organisasi dan anggaran masing-masing.
  • Menargetkan tingkat kinerja dan anggaran secara bersamaan.

 

Penerapan Penganggaran Berbasis Kinerja

Menerapkan penganggaran berbasis kinerja berarti mengubah cara lembaga mengajukan permintaan anggaran sebagaimana mengubah cara pembuat kebijakan dalam mengambil keputusan. Formalisasi dari persyaratan penganggaran berbasis kinerja menciptakan sebuah kerangka atau proses sehingga data kinerja dipertimbangkan dalam proses penganggaran. Tidak disebutkan bahwa hal ini merupakan proses yang kompleks yang terkadang sulit untuk diterapkan.

Karena banyak pemerintahan dan organisasi nirlaba tidak mengumpulkan data kinerja sebagai suatu kegiatan rutin, menerapkan penganggaran berbasis kinerja berarti tidak hanya menyempurnakan proses penganggaran, namun juga mengembangkan suatu proses yang paralel atau bersamaan yang mengidentifikasi penganggaran berbasis kinerja dan mengumpulkan serta melaporkan data sedemikian rupa sehingga terkoordinasi dengan siklus anggaran yang ada. Dengan demikian, menerapkan penganggaran berbasis kinerja sering diartikan sebagai menempatkan kegiatan pengukuran kinerja pada tempat pertama.

 

 

 

About these ads
Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: