Skip to content

Manajemen Strategis

February 16, 2012

RANGKUMAN MANAJEMEN STRATEGIS

  1. THE NATURE OF STRATEGIC MANAGEMENT
  • Manajemen Strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya
  • Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap

1)      Formulasi Strategi ; visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelamahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi, dan memilih strategi yang akan dilaksanakan.

2)      Implementasi Strategi ; menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya.

3)      Evaluasi Strategi ; meninjau ulang faktor internal maupun eksternal, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan korektif.

  • Pernyataan Visi (vision statement) yang menjawab pertanyaan “Ingin Menjadi apakah kita?”
  • Pernyataan Misi adalah “pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya”. “Apakah Bisnis Kita ?”
  • Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan.
  • Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktifitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk.
  • Tujuan jangka Panjang adalah hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya lebih dari satu tahun.
  • Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
  • Tujuan tahunan (annual objectives) adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
  • Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan
  • Manfaat Manajemen Strategis:

1)      Manfaat Finansial ; kenaikan penjualan, kenaikan keuntungan, kenaikan produktivitas

2)      Manfaat non-Finansial ; lebih memahami strategi pesaing, member pandangan objektif atas masalah manajemen, menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal, dll

  • Etika Bisnis dapat didefinisikan sebagai aturan dalam organisasi yang menjadi pedoman pembuatan keputusan dan perilaku.

 

 

 

 

 

  1. THE BUSINESS VISION & MISSION
  • Pernyataan visi seharusnya enjawab pernyataan mendasar , “ Apa yang ingin kita capai ?” visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.
  • Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Ia adalah titik awal untuk mendesain struktur manajerial. “Apa Bisnis Kita?”
  • Pernyataan misi dapat dan nyatanya berbeda dalam panjang, isi, bentuk, dan kespesifikan. Karena pernyataan misi sering kali menjadi bagian yang paling kelihatan dan dilihat public dalam proses manajemen strategis, adalah penting untuk memasukkan semua komponen penting ini :

1)      Pelanggan ; siapa pelanggan perusahaan ?

2)      Produk atau Jasa ; Apa produk atau jasa utama perusahaan ?

3)      Pasar ; Secara geografis, di mana perusahaan berkompetisi ?

4)      Teknologi ; Apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru ?

5)      Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas

6)      Filosofi ; Apa dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan ?

7)      Konsep diri ; Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan ?

8)      Perhatian akan citra public ; Apakah perusahaan responsive terhadap pemikiran social, masyarakat, dan lingkungan ?

9)      Perhatian akan karyawan ; Apakah karyawan merupakan asset yang berharga bari perusahaan ?

 

  1. THE EXTERNAL ASSESSMENT
  • Tujuan Audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari
  • Kekuatan Eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar ; kekuatan ekonomi, social budaya demografi dan lingkungan, politik pemerintah dan hukum, teknologi, dan kekuatan kompetitif.
  • Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Begitu informasi terkumpul, informasi harus diasimilasi dan dievaluasi guna mengetahui Faktor Eksternal kunci.
  • Freund menekankan bahwa faktor eksternal kunci ini harus ; penting untuk mencapai tujuan tahunan dan jangka panjang, terukur, berlaku juga di perusahaan pesaing, dan memiliki hierarki dalam arti beberapa relevan untuk keseluruhan perusahaan dan lainnya akan terfokus ke sesuatu yang lebih sempit.
  • Pendekatan Organisasi Industrial terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor eksternal (industry) lebih penting dari faktor internal dalam perusahaan yang ingin mencapai keunggulan kompetitif.
  • Porters Five-Forces Model tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industry.

 

  • Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan :

1)      Persaingan antarperusahaan sejenis

2)      Kemungkinan masuknya pesaing baru

3)      Potensi pengembangan produk substitusi

4)      Kekuatan tawar- menawar penjual/pemasok

5)      Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

  • Matriks External Factor Evaluation (EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemeritnah, hukum, teknologi, dan persaingan.
  • Total nilai tertimbang tertinggi 4.0 berarti organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.
  • Total nilai tertimbang terendah 1.0 berarti strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menhindari ancaman eksternal.
  • Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh.

 

  1. THE INTERNAL ASSESMENT
  • Hakikat audit internal adalah kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.
  • Pandangan Resource Based View (RBV)  menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
  • Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan system informasi manajemen perusahaan.
  • Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar yaitu :

1)      Perencanaan : terdiri atas semua aktifitas yang terkait dengan persiapan masa depan. (Strategi formulation)

2)      Perorganisasian : mencakup semua aktifitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas (Strategi implementation)

3)      Pemberian motivasi : melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia (Strategi implementation)

4)      Pengelolaan staf : dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia ( Strategi implementation)

5)      Pengendalian/Kontrol : mengacu pada semua aktifitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan (Strategi evaluation).

  • Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa :

1)      Analisis pelanggan : investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen

2)      Penjualan Produk/jasa

3)      Perencanaan produk/jasa : mencakup aktifitas seperti uji pemasaran, positioning produk dan merek, merencanakan garansi, pengemasan, menentukan pilihan produk, fitur produk, model dan kualitas produk, menghapuskan produk lama, dan menyediakan layanan konsumen

4)      Penetapn harga : lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan pricing yaitu konsumen, pemeritnah, pemasok, distributor, dan pesaing.

5)      Distribusi

6)      Riset Pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa

7)      Analisis Peluang : melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan dengan keputusan pemasaran.

  • Beberapa fungsi dari keuangan/akuntansi :

1)      Keputusan Investasi : alokasi dan realisasi dari modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi dari sebuah organisasi.

2)      Keputusan Pendanaan : menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal

3)      Keputusan deviden : memikirkan isu seperti pembagian laba kepada pemegang saham

  • Fungsi produksi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : Proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
  • Fungsi dari Research & Development adalah diantaranya mengembangkan produk baru sebelum pesaing, memperbaiki kualitas produk, memperbaiki proses manufaktur guna menurunkan biaya produksi
  • Fungsi dari system informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.
  • Internal Factor Evaluation (IFE) emringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

 

  1. STRATEGIES IN ACTION
  • Sifat dari tujuan jangka panjang yaitu harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi.
  • Dua tujuan umum dalam organisasi : Tujuan Keuangan (mencakup sesuatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, laba, deviden, margin, dll) dan Tujuan Strategis (mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, jasa pengantaran yang tepat waktu, dll)
  • Berbagai ukuran kinerja menurut tingkatan organisasi :

Varying Performance Measures
by Organizational Level

Organizational Level Basis for Annual Bonus/Merit Pay
Corporate 75% on long-term objectives
25% on annual objectives
Division 50% on long-term objectives
50% on annual objectives
Function 25% on long-term objectives
75% on annual objectives

 

  • Balanced Scorecard

The balanced scorecard (BSC) is a strategic performance management tool – a semi-standard structured report supported by proven design methods and automation tools that can be used by managers to keep track of the execution of activities by staff within their control and monitor the consequences arising from these actions

Perspectives

The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:

The Learning & Growth Perspective
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people — the only repository of knowledge — are the main resource. Kaplan and Norton emphasize that ‘learning’ is more than ‘training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call “high performance work systems.”

The Business Process Perspective
This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.

The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.

The Financial Perspective
Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the “unbalanced” situation with regard to other perspectives.  There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

  • STRATEGI INTEGRASI

1)      Forward Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau pengecer

2)      Backward Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan

3)      Horizontal Integration : Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing

  • STRATEGI INTENSIF

1)      Market Penetration : Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar

2)      Market Development : Memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area geografis yang baru

3)      Product Development : Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan prduk/jasa baru

  • STRATEGI DIVERSIFIKASI

1)      Diversifikasi Konsentrik : menambahkan prduk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa yang lama

2)      Diversifikasi konglomerat : menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama

3)      Diversifikasi Horizontal : menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

  • STRATEGI DEFENSIF

1)      Retrenchment : Mengelompokkan ulang malalui pengurangan biaya dan asset terhadap penurunan penjualan dan laba

2)      Divestiture : menjual satu divisi atau bagian perusahaan

3)      Liquidation : Menjual seluruh asset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

  • Michael Porter’s Generic Strategies memungkinkan organisasi untu mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar : Strategi Kepemimpinan Harga (Low Cost & Best Value), Strategi Diferensiasi, dan Strategi Fokus (Low cost Focus & Best Value Focus).
  • Beberapa cara untuk mencapai strategi diantaranya :

1)      Joint Venture/Partnering : strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang.

2)      Merger/akuisisi : sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru, sedangkan akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya.

  1. STRATEGY ANALYSIS & CHOICE
  • Karakteristik dari analisis dan pilihan strategi : menghasilkan tujuan jangka panjang, melahirkan dan menyeleksi berbagai strategi, dan memilih alternative strategi terbaik yang sesuai dengan misi dan tujuan.
  • Kerangka kerja perumusan strategi komprehensif terdiri dari tiga tahapan :

1)      Tahap 1 (INPUT STAGE) : meringkas inormasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Terdiri atas : IFE, EFE, dan CPM

2)      Tahap 2 ( MATCHING STAGE) : berfokus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokan faktor eksternal dan internal kunci. Terdiri atas : SWOT Matriks, SPACE, BCG, Matriks Internal dan Eksternal, Grand Strategy.

3)      Tahap 3 (DECISION STAGE) : melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

  • SWOT Matriks adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan keempat strategi dibawah ini :
Leave Blank Strengths – S
List Strengths
Weaknesses – W
List Weaknesses
Opportunities – O

List Opportunities

SO Strategies
Use strengths to take advantage of opportunities
WO Strategies
Overcoming weaknesses by taking advantage of opportunities
Threats – T

 List Threats

ST Strategies
Use strengths to avoid threats
WT Strategies
Minimize weaknesses and avoid threats

 

  • SPACE matriks membagi kerangka kerja menjadi empat kuadran yaitu dua dimensi Internal ( Financial Strenght dan Competitive Advantage) dan dua dimensi eksternal (Enviroment Stability dan Industrial Strenght).
  • Vektor arah yang diasosiasikan dengan masing-masing profil menyiratkan tipe strategi yang harus dijalankan yaitu :

1)      Kuadran Agresif : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke depan dan belakang, diversifikasi, atau strategi kombinasi semuanya layak digunakan.

2)      Kuadran Konservatif : penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.

3)      Kuadran defensive : retrenchment, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.

4)      Kuadran kompetitif : integrasi ke depan belakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture.

 

  • Matriks BCG didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam merumuskan strategi.

1)      Kuadran I Question Marks memiliki posisi pangsa pasar yang relative rendah, tetapi mereka bersaing dalam industry yang bertumbuh pesat. Strategi yang bisa dipakai : Strategi intensif.

2)      Kuadran II Stars mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Strategi yang digunakan : Integrasi ke depan belakang dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture

 

3)      Kuadran III Cash Cows memiliki pangsa pasar relative tinggi tetapi bersaing dalam industry yang pertumbuhannya lambat Strategi yang digunakan ialah pengembangan produk dan diversifikasi konsentrik

4)      Kuadran IV Dogs memiliki pangsa pasar relative rendah dan bersaing dalam industry yang perkembangannya lambat. Strategi yang digunakan sialah diversifikasi. Likuidasi, dan retrenchment.

  • Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel dengan contoh dibawah ini :

 

  • Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluative yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar :

 

  • Teknik QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokkan dari analisis tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternative strategi. Dibawah ini bentuk QSPM :

 

 

  1. IMPLEMENTING STRATEGIES : MANAGEMENT & OPERATIONS ISSUES
  • Formulasi Strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut ini :

PERUMUSAN STRATEGI

IMPLEMENTASI STRATEGI

Memposisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan Mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan
Berfokus pada efektivitas Berfokus pada efisiensi
Terutama pada proses intelektual Terutama pada proses operasional
Membutuhkan keahlian intuitif dan analisa yang baik Membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan
Membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu Membutuhkan koordinasi di antara banyak individu

 

  • Dalam semua organisasi, kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi strategi membutuhkan perpindahan tanggung jawab dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional.
  • Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi.
  • Tujuan tahunan (annual objectives) merupakan panduan bagi tindakan, arahan, dan penyaluran usaha dan aktifitas dari anggota organisasi dalam rangka memberikan sumber legitimasi dalam perusahaan sebagai alt justifikasi di depan pemangku kepentingan.
  • Kebijakan adalah panduan spesifik, metode, prosedur, aturan, formulir, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong pekerjaan melalui tujuan yang telah ditetapkan.
  • Alokasi Sumber Daya adalah aktifitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi terhadap strategi. Alokasi Sumber Daya terkadang didasarkan pada faktor personal maupun politik.
  • Managing Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atau beberapa isu.
  • Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi. Tujuh tipe dasar dari struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1)      Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas berdasarkan fungsi bisnis.

2)      Struktur Divisional

3)      Struktur Strategic Bussiness Unit mengelompokkan divisi-diisi yang sama ke dalam unit bisnis strategies dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior untuk langsung melapor kepada CEO.

4)      Struktur Matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertical maupun horizontal.

  • Restrukturisasi adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi, atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
  • Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses meliputi konfigurasi ulang, atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya kualitas, layanan, dan kecepatan.

 

  1. IMPLEMENTING STRATEGIES : MARKETING, FINANCE/ACCOUNTING, R&D, MIS ISSUES
  • Dua variable yang penting dan sentral bagi implementasi strategi dan menjadi kontribusi bagi pemasaran  ialah :

1)      Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi, khususnya bagi perusahaan kecil dan spesialis.

2)      Positioning produk merupakan pengembangan skema representasi yang mencerminkan produk/jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang penting bagi kesuksesan dalam industry.

  • Beberapa contoh keputusan yang mungkin membutuhkan kebijakan keuangan akuntansi adalah :

1)      Memperoleh modal

2)      Menyewa atau membeli aktiva tetap

3)      Menentukan rasio pembayaran deviden

4)      Pendekatan akuntansi berdasarkan nilai pasar

5)      Perpanjangan pelunasan piutang

6)      Membuat persentase diskon

7)      Menentukan jumlah kas yang tersedia di tangan

  • Analisis proyeksi laporan keuangan adalah teknik utama dalam implementasi strategi karena memungkinkan organisasi untuk memeriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan.
  • Anggaran keuangan dalah dokumen yang memperlihatkan secara detail bagaimana dana bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu periode waktu tertentu.
  • Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis adalah hal yang penting bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan diversifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih perusahaan lain.
  • Kebijakan litbang dapat meningkatkan usaha implementasi strategi dalam hal :

1)      Menekankan peningkatan produk atau proses

2)      Menekankan pada riset dasar atau terapan

3)      Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang

4)      Mengembangkan tipe proses robotic atau manual

5)      Mengalokasikan jumlah uang yang tinggi, rata-rata, atau rendah untuk litbang

6)      Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkannya ke luar

7)      Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta

  • Beberapa fungsi dari Sistem Informasi Manajemen :

1)      Pengumpulan, penarikan dan penampungan informasi

2)      Memastikan para manajer selalu terupdate

3)      Koordinasi antara divisi

4)      Memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya

 

  1. STRATEGY REVIEW, EVALUATION, & CONTROL
  • Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar : memeriksa dasar strategi perusahaan,  membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual, mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.
  • Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu konsistensi dan konsonan (faktor lingkungan eksternal), kelayakan dan keunggulan (faktor lingkungan internal).
  • Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan manghadapi lingkungan yang dinamis di mana faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat dan dinamis. Hal ini yang menyebabkan pada saat ini evaluasi strategis lebih sulit untuk dilakukan
  • Beberapa alasan mengapa evaluasi strategi sulit dilakukan :

1)      Peningkatan dramatis dalam komplektisitas lingkungan

2)      Meningkatnya tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat

3)      Jumlah variable yang semakin banyak

4)      Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using

5)      Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang mempengaruhi organisasi

6)      Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa dilakukan

 

  • Kerangka Kerja evaluasi strategi terbagi menjadi tiga tahapan yaitu : Telaah hal-hal yang mendasari strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan mengambil tindakan korektif sebagaimana gambar dibawah ini :

 

  •  Matriks Penilaian Evaluasi Strategi :

 

.

From → Manajemen

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: