Skip to content

Manajemen Strategis Sektor Pemerintah 1

February 16, 2012

Pemerintahan yang baik (Good Government) adalah lembaga non profit oriented, yang mengemban fungsi dalam mengelola administrasi pemerintahan, konsep Pemerintahan yang baik dari pusat sampai dengan di perdesaan dapat merubah main set serta workframe bernegara, dengan suatu konsesus nasional dengan tidak mengkonsumsi anggaran masyarakat, dan tetap berpihak pada kepentingan masyarakat khususnya kepentingan rakyat miskin atau masyarakat yang termarjinalkan dalam paradigma dan realitas pembangunan.

Prinsipel Good Governance adalah:

 

1. Partisipasi

Semua orang mempunyai suara dan terlibat dalam pengambilan keputusan, baik secara langsung maupun melalui lembaga-lembaga perwakilan sah yang mewakili kepentingan mereka. Partisipasi menyeluruh tersebut dibangun berdasarkan atas adanya kebebasan untuk berkumpul dan mengungkapkan pendapat, serta kapasitas untuk berpartisipasi secara konstruktif, partisipasi yang dilakukan bukan semata tindakan mobilisasi ataupun kolekfitas, namun sebagai suatu kebetuhan person dalam mewarnai dan memberikan aroma dalam wadah lembaga organisasi yang independen.

 

2. Supremasi hukum

Kerangka hukum harus adil dan diberlakukan tanpa pandang bulu, terutama hukum-hukum yang menyangkut hak asasi manusa.

 

3. Transparansi

Transparansi dibangun atas dasar terbukanya informasi secara bebas. Seluruh proses pemerintahan atau lembaga adminstrasi dapat memberikan informasi yang dapat dakses oleh semua pihak. Transparansi di interpretasikan tembus pandang, sama-samar, keterbukaan bukan dari demensi bidang keuangan saja, namun lebih menyeluruh pada multi demensi bidang lainnya.

 

4. Cepat tanggap

Lembaga-lembaga dan seluruh proses pemerintahan harus berusaha melayani semua pihak, dengan responbiltas yang tinggi.

 

5. Membangun konsensus

Tata pemerintahan yang baik menjembatani kepentingan public dengan kepentingan kebijakan, dalam hal apa yang terbaik bagi kelompok-kelompok masyarakat, dan bila mungkin konsensus kebijakan-kebijakan serta prosedur-prosedur, muncul dan tumbuh dari masyarakat atau opini publik.

 

6. Kesetaraan

Semua orang mempunyai kesempatan memperbaiki atau mempertahankan kesejahteraan mereka.

 

7. Efektif dan efsien

Proses-proses pemerintahan dan lembaga-lembaga membuahkan hasil sesuai kebutuhan warga masyarakat dan dengan menggunakan sumber-sumber daya yang ada seoptimal mungkin dan berdaya guna.

 

8. Bertanggungjawab

Para pengambil keputusan di pemerintah, kelembagaan politik, kelembagaan ekonomi, kelembagaan sosial bertanggung jawab baik kepada seluruh masyarakat. Pertanggungjawabannya dalam bentuk pertanggungjawaban politik, pertanggungjawaban hukum, pertanggungjawaban profesional, pertanggungjawaban keuangan dan pertanggungjawaban moral

 

9. Visi strategis

Para pemimpin dan masyarakat memiliki perspektif yang luas dan jauh ke depan atas tata pemerntahan yang baik dan pembangunan manusia, serta kepekaan akan apa saja yang dibutuhan untuk mewujudkan perkembangan tersebut. Selain itu mereka harus memiliki pemahaman atas kompleksitas kesejarahan, budaya dan sosial yang menjadi dasar bagi perspektif tersebut.

 

Untuk membangun pemerintah yang baik diperlukan beberapa syarat.

Pertama, rakyat berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang memiliki strong leadership (kepemimpinan yang kuat) yaitu yang memiliki kepemimpinan yang bisa memberi kebijakan, keteladanan, pencerahan, panduan, dan keberanian untuk melaksanakan visi dan program yang sudah dikampanyekan dalam pemilu Presiden/Wakil Presiden dan pemilihan kepala daerah.

Kedua, berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang berpengalaman dari bawah, teruji dan memiliki visi besar, yaitu yang mempunyai mimpi besar untuk membawa bangsa ini menjadi bangsa dan negara yang besar, makmur, dan sejahtera, kuat dan mandiri, bukan menjadi bangsa kuli seperti yang disinyalir oleh Bung Karno, tetapi menjadi bangsa produsen sebagaimana yang dikemukakan Mohammad Hatta. Hal itu bisa diwujudkan karena hampir semua syarat dimiliki oleh Indonesia, seperti kekayaan sumber daya alam yang luar biasa, tanah yang luas dan subur, penduduk yang besar dan pekerja keras.  Kalau bangsa ini berhasil memilih pemimpin pemerintahan di pusat dan daerah yang tepat dan diperlukan bangsa ini, maka dalam waktu yang tidak lama, Indonesia akan bangkit dan maju sebagaimana yang dilakukan Presiden Rusia Vladimir Putin, hanya memerlukan waktu 8 tahun, Rusia sebagai negara pecahan Uni Sovyet yang porak-poranda, bisa bangkit dan maju kembali, sehingga menjadi bangsa yang dihormati dan disegani oleh kawan dan lawan dalam pergaulan internasional.  

Ketiga, berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang berani dan tegas. Bangsa dan negara Indonesia yang kita cintai ini mempunyai potensi yang besar untuk maju dan menjadi negara super power(adidaya), tetapi mempunyai banyak masalah seperti penguasaan ekonomi oleh pihak asing, sistem ekonomi yang dijalankan belum  merujuk pasal 33 UUD 1945, terjerat oleh utang yang amat besar, sehingga pengeluaran terbesar dalam APBN adalah membayar cicilan utang dan bunga yang dalam tahun 2008 mencapai Rp 91,36 triliun, dan berbagai masalah besar yang memerlukan pemecahan segera. Oleh karena bangsa dan negara ini  sangat banyak masalahnya dan tidak dalam keadaan normal, maka diperlukan pemimpin pemerintahan di semua tingkatan yang tegas dan berani mengambil resiko dalam mengambil keputusan yang cepat dan tepat.

Keempat, berhasil memilih pemimpin pemerintahan yang bisa merealisasikan mimpi besarnya dengan memberi satu fokus dalam pembangunan, yang kalau program tersebut dijalankan, akan menjadi bola salju (snow ball) yang mempengaruhi bidang-bidang lain. Jadi pemimpin yang dibutuhkan Indonesia, selain visioner, juga memiliki pengalaman dan teruji kemampuan manajerialnya dalam melaksanakan pembangunan, sehingga bangsa dan negara ini bangkit dari kubangan keterpurukan dalam segala bidang.

Menurut Bank Dunia (1992), good governance adalah sistem pemerintahan yang handal, pelayanan publik yang efisien, serta pemerintahan yang akuntabel terhadap publik. Jusuf Wanandi (1998), mengemukakan makna good governance adalah kekuasaan yang didasarkan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku, segala kebijakan yang diambal secara transparan, dan dapat dipertanggung-jawabkan (akuntabel) kepada masyarakat.

Menurut UNDP (United National Development Planning), good governance di maknai sebagai praktek penerapan kewenangan pengelolaan berbagai urusan. Penyelenggaraan negara secara politik, ekonomi dan administratif di semua tingkatan. Dalam konsep di atas, ada tiga pilar good governance yang penting, yaitu:

a. Economic governance (kesejahteraan rakyat)

b. Political governance (proses pengambilan keputusan)

c. Administrative governance (tata laksana pelaksanaan kebijakan)

Atribut good governance menurut pandangan masyarakat Eropa yang diterima baik di seluruh dunia, terdiri dari: (1) Menghargai hak asasi manusia (HAM), kebebasan pers, dan kebebasan mengemu kakan pendapat; (2) Akuntabilitas keuangan, ekonomi, dan politik yang baik; (3) Manajemen lingkungan ekonomi dan bisnis yang bersahabat dengan pasar; (4) Transparansi manajemen pemerintahan; (5) Pengambilan keputusan yang demokratis; (6)  Kebijakan ekonomi dan sosial yang baik.

Berdasarkan atribut tersebut di atas menunjukkan bahwa, good governance mencakup aspek kehidupan yang luas, meliputi: hukum, politik, ekonomi, dan sosial, serta berhubungan erat dengan penyelenggaraan kekuasaan negara, baik eksekutif, legisiatif, maupun yudikatif. Pemakaian istilah good governance direkomendasikan oleh Bank Dunia sebagai opsi dari good government atau clean government yang terkesan hanya berkaitan dengan lembaga eksekutif saja.

Sedangkan good governance berlaku terhadap keseluruhan lembaga negara dalam penyelenggaraan negara, di mana dalam membangunnya dimuali sejak: rekrutmen, pendidikan, penempatan, pelaksanaan, pembinaan dan pengawasannya, pembentukan budaya institusinya (institutional culture, keseimbangan antara hak dan kewajiban setiap penyelenggara negara (right and obligation), dan secara simultan diikuti dengan penegakan hukum (law enforcement) sebagai keharusan yang tak perlu diperdebatkan lagi. Sedangkan, dalam dunia bisnis, good governance, dikenal dengan istilah good corporate governance dengan prinsip yang kurang lebih sama.

KONDISI CLEAN AND GOOD GOVERNANCE DI INDONESIA SEKARANG

Pada awal 2007, Komite Nasional Kebijakan Governance telah menyempurnakan Pedoman Umum Good Coorporate Governance (GCG) dan merintis pembuatan Pedoman Good Public Governance (Combined Code) yang pertama di Indonesia, dan mungkin bahkan di dunia. Ini merupakan sebuah terobosan dan bukti kepedulian terhadap penciptaan kondisi usaha yang lebih baik dan menjanjikan di Indonesia jika diterapkan dengan konsisten. Pemerintah melalui perangkatnya juga terlihat melakukan banyak pembenahan untuk memperbaiki citra pemerintah dan keseriusannya dalam meningkatkan praktik good public governance, melalui pemberdayaan Badan Pemeriksa Keuangan, Komisi Pemberantasan Korupsi, Mahkamah Agung, Mahkamah Konstitusi, Kejaksaan Agung, dan Kepolisian telah cukup banyak temuan dan kasus yang diangkat ke permukaan dan diterapkan enforcement yang tegas.

Indonesia di tengah dinamika perkembangan global maupun nasional, saat ini menghadapi berbagai tantangan yang membutuhkan perhatian serius semua pihak. Good governance atau tata pemerintahan yang baik, merupakan bagian dari paradigma baru, yang berkembang dan, memberikan nuansa yang cukup mewarnai terutama pasca krisis multi dimensi, seiring dengan tuntutan era reformasi. Situasi dan kondisi ini menuntut adanya kepemimpinan nasional masa depan, yang diharapkan mampu menjawab tantangan bangsa Indonesia mendatang. Perkembangan situasi nasional dewasa ini, di cirirkan dengan tiga fenomena yang dihadapi, yaitu:

a. Permasalahan yang semakin kompleks (multidimensi )

b. Perubahan yang sedemikian cepat (regulasi kebijakan dan aksi-reaksi masyarakat)

c. Ketidakpastian yang relatif tinggi (bencana alam yang silih berganti, situasi ekonomi yang tidak mudah di prediksi, dan perkembangan politik yang up and down).

Kesenjangan proses komunikasi politik yang terjadi di Indonesia antara pemerintah dan rakyatnya, maupun partai yang mewakili rakyat dengan konstituennya menjadikan berbagai fenomena permasalahan sulit untuk di pahami dengan logika awam masyarakat. Seperti:

a. Indonesia kaya raya potensi Sumber Daya Alam(SDA), mengapa banyak yang miskin?

b. Anggaran untuk penanggulangan kemiskinan naik drastis dalam tiga tahun terakhir ini, dari 23 trilyun (2003) menjadi 51 trilyun lebih (2007), mengapa jumlah penduduk miskin justru meningkat dari 35,10 juta (2005) menjadi 39,05 juta (2006) ? Bukankah bila anggarannya di tambah dengan tujuan untuk menanggulangi kemiskinan, jumlah penduduk miskin seharusnya dapat berkurang.

c. Berikutnya, produksi pertanian konon surplus (meningkat) 1,1 juta dan bahkan kita oernah berswasembada pangan. Mengapa harga beras membumbung tinggi? Mengapa harus import terus? Semua ini membuat masyarakat pusing tujuh keliling karena tidak memahami kebijakan nasional.

Komunikasi politik ke bawah, secara efektif belum terjadi, sehingga hanya mengandalkan informasi dari berbagai media massa dengan variatif dan terkadang bisa berbau provokatif. Dalam situasi masyarakat seperti itu (kebingungan informasi), masyarakat tak tahu apa itu good governance.

Laporan Global Competitiveness Report yang dipublikasikan oleh World Economic Forum (WFF) yang menganalisis daya saing ekonomi dengan pendekatan, yakni pendekatan pertumbuhan ekonomin (OCI) dan pendekatan mikro ekonomi (MCI) menunjukkan bahwa peringkata daya saing perekonomian Indonesia (Growth Competitiveness Index) merosot lagi dari urutan ke 64 di tahun 2001 ke urutan 67 (dari 80 negara) di tahun 2002, dan daya saing mikro ekonomi (MCI) turun sembilan tingkat, dari urutan ke 55 menjadi urutan ke 63. Sebelumnya sebuah survey yang dilaporkan pada bulan Juni tahun 2001, yang di lakukan oleh Political and economic Risk consultancy (PERC), menempatkan Indonesia dalam kelompok dengan resiko politik dan ekonomi terburuk di antara 12 negara Asia bersama Cina dan Vietnam. Di lihat dari kebutuhan dunia akan usaha, kepercayaan investor yang menuntut adanya corporate governance berdasarkan prinsip-prinsip dan praktek yang di terima secara Internasional (Internasional Best Practice), maka terbentuknya komite internasional mengenai kebijakan corporate governance, National Comittee on Corporate Governance (NCCG) di bulan Agustus tahun 1999 merupakan suatu tonggak penting dalam sejarah perkembangan Good Governance di Indonesia.

Secara riil, melihat data investasi ke Indonesia selama 2007, ada perkembangan luar biasa, karena realisasi PMA naik lebih dari 100%, dengan nilai realisasi investasi yang menembus US$9 miliar. Namun, penilaian dari lembaga-lembaga internasional sepertinya tidak ada perubahan yang signifikan dalam penerapan good governance secara konsisten. Berdasarkan survei World Bank 2007, ada perbaikan dalam situasi bisnis di Indonesia. Misalnya pada pembentukan usaha baru, Indonesia telah menunjukkan reformasi positif dengan percepatan pemberian persetujuan lisensi usaha dari Departemen Kehakiman dan simplifikasi persyaratan usaha.

Selain itu, Indonesia telah melakukan pencatatan semua kreditur dalam “credit registries”, dan memperbesar pagu kredit hampir lima kali lipat. Ini tentu akan memudahkan para entrepreneur untuk menambah modal usaha, selain menjaga terhadap risiko pemberian kredit bermasalah. Juga ada perbaikan dalam peng-eksekusi-an kontrak di Indonesia.

Walaupun demikian, dalam urutan peringkat Indonesia malah menurun. Dari total 175 negara, Indonesia berada di posisi 135, turun empat peringkat dibandingkan dengan tahun 2006. Dari sini bisa disimpulkan bahwa penerapan governance yang baik di Indonesia sudah mengalami kemajuan. Namun, negara-negara lain tampaknya berlari lebih cepat dibandingkan dengan Indonesia, karena mereka yakin dengan upaya demikian mereka unggul dalam menarik investasi.

Survei ACGA (Asian Corporate Governance Association) tentang praktik corporate governance di Asia juga menyebutkan penerapan indikator CGG di Indonesia semuanya berada di bawah rata-rata. Indikator ini meliputi prinsip dan praktik governance yang baik, penegakkan peraturan, kondisi politik dan hukum, prinsip akuntansi yang berlaku umum, dan kultur.

Dalam laporan itu disebutkan beberapa hal yang baik di Indonesia.

a. Pertama, walaupun kondisi pelaporan keuangan di Indonesia belum memadai, kualitas pelaporan keuangan kuartalan ternyata cukup bagus.

b. Kedua, Indonesia ternyata juga memiliki kerangka hukum yang paling .strict dalam memberikan perlindungan untuk pemegang saham minoritas, khususnya dalam pelaksanaan preemptive rights (hak memesan efek lerlebih dahulu).

c. Ketiga, gerakan antikorupsi yang dilakukan pemerintah telah menunjukkan hasil cukup positif. Ditambah lagi, penyempurnaan Pedoman Unium CGG, dan Pedoman CGG sektor perbankan yang dilakukan di Indonesia. Namun, masih menurut laporan tadi, belum banyak yang percaya bahwa pemerintah cukup serius mendorong penerapannya.

Dari kajian yang dilaksanakan, maka ditemukan ciri pemerintahan yang buruk, tidak efisien dan tidak efektif, dengan ciri-ciri sebagai berikut:

a. Relasi antara pemerintah dan rakyat berpola serba negara

b. Kultur pemerintah sebagai tuan dan bukan pelayan

c. Patologi pemerintah dan kecenderungan KKN

d. Kecenderungan lahirnya etno politik yang kuat

e. Konflik kepentingan antar pemerintah

 

RENSTRA

Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan penyusunan Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP); Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM); dan Rencana Pembangunan Tahunan atau Rencana Kerja Pemerintah (RKP). Amanat undang-undang tersebut dijabarkan ke dalam Peraturan Pemerintah Nomor 40 Tahun 2006 tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional yang mengatur tata cara penyusunan Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional, Rencana Strategis Kementerian/Lembaga, Rencana Kerja Pemerintah, Rencana Kerja Kementerian/Lembaga, dan pelaksanaan Musyawarah Perencanaan Pembangunan.

Peraturan Pemerintah Nomor 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja Pemerintah. Pasal 3 ayat (1): “Renja-KL disusun dengan berpedoman pada Renstra-KL dan mengacu pada prioritas pembangunan nasional dan pagu indikatif serta memuat kebijakan, program dan kegiatan pembangunan baik yang dilaksanakan langsung oleh Pemerintah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat.”

 

 

Alur penyusunan Renstra-KL ditetapkan melalui proses sebagai berikut:

  1. Proses Teknokratik

Rancangan teknokratik Renstra-KL adalah perencanaan yang dilakukan dengan menggunakan metode dan kerangka berpikir ilmiah untuk menganalisis kondisi obyektif dengan mempertimbangkan beberapa skenario pembangunan selama periode rencana berikutnya. Proses penyusunan rancangan teknokratik Renstra-KL mengacu pada rancangan teknokratik RPJMN yang berpedoman pada RPJPN 2005-2025 yaitu Periode pembangunan 2010 -2014 (merujuk pada rencana pembangunan jangka menengah Tahap II), oleh karena itu penentuan visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program, dan kegiatan K/L selama 5 (lima) tahun mendatang harus berfokus pada pencapaian RPJMN 2010 -2014.

  1. Proses Politik

Proses politik merupakan proses penyusunan Renstra-KL yang disesuaikan dengan visi, misi, dan program prioritas (platform) Presiden.

Secara garis besar, proses politik dalam alur penyusunan Renstra-KL adalah sebagai berikut:

  1. Penyusunan Rancangan Renstra-KL

Rancangan Renstra-KL berpedoman pada Rancangan Awal RPJMN yang telah memuat visi, misi, dan program prioritas (platform) Presiden terpilih.

  1. Penelaahan Rancangan Renstra-KL (Trilateral Meeting)

melibatkan tiga pihak, yaitu K/L, Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, dan Departemen Keuangan.

  1. Penetapan Renstra-KL

RPJMN ditetapkan dengan Peraturan Presiden, dan dijadikan pedoman dalam menyempurnakan Rancangan Renstra-KL menjadi Renstra-KL. Rancangan Renstra-KL ditetapkan menjadi Renstra-KL dengan Peraturan Pimpinan K/L, dan disampaikan kepada Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, Menteri Dalam Negeri, Menteri Keuangan, dan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara.

 

Langkah-langkah penyusunan Renstra-KL dilakukan sebagai berikut:

Langkah I : Persiapan

Langkah II : Identifikasi Kondisi Umum, serta Analisis Potensi dan Permasalahan K/L

Langkah III : Penyusunan Visi dan Misi K/L

Langkah IV : Penyusunan Tujuan dan Sasaran Strategis K/L

Langkah V : Penyusunan Arah Kebijakan dan Strategi

Langkah VI : Penyusunan Program dan Kegiatan

Langkah VII : Penyusunan Target dan Pendanaan K/L (berbasis KPJM)

 

Logika dasar dari Renstra, yaitu bahwa dalam lingkungan dunia yang berubah secara pesat dan tak menentu, suatu organisasi memerlukan kemampuan untuk mengubah perencanaan dan manajemen secara cepat dan tepat. Kemampuan untuk senantiasa responsif terhadap lingkungan eksternal, serta upaya terus menerus melakukan telaah kemampuan dan kelemahan internal menjadi prasyarat bagi organisasi untuk tetap eksis dan mempunyai peran strategis bagi lingkungan di sekitarnya pada skala regional, nasional, bahkan mungkin tingkat internasional.

Paradigma lama tentang perencanaan selama ini bertumpu dari penetapan tujuan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek dan berdasarkan tujuan tersebut segenap sumber daya dikelola untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan Renstra berlandaskan pada visi, misi, mandat, dan nilai-nilai yang menjadi dasar suatu organisasi berkembang saat ini maupun masa mendatang. Analisis yang mengaitkan antara misi dan visi, perkembangan lingkungan eksternal, serta kekuatan dan kelemahan internal akan membawa suatu organisasi menemukan arah menuju yang paling strategis.

Pimpinan suatu organisasi harus menjadi ahli strategi yang efektif jika organisasi yang dipimpinnya ingin memenuhi misinya dan memuaskan anggota saat ini maupun masa depan. Pemimpin organisasi perlu menggunakan keleluasaan sebanyak mungkin dalam bidang-bidang yang berada di bawah kendalinya, juga perlu mengembangkan strategi yang efektif untuk menanggulangi keadaan yang telah dan sedang berubah, dan harus mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan.

Renstra sering disamakan artinya dengan rencana jangka panjang suatu organisasi, padahal dalam prakteknya kedua rencana ini mempunyai perbedaan yang menyangkut empat hal pokok yaitu:

• Pertama, Renstra lebih fokus pada identifikasi dan solusi isu-isu, sedangkan rencana jangka panjang lebih fokus pada sasaran dan tujuan yang diterjemahkan dalam program kerja dan anggaran. Renstra lebih tepat untuk politisasi keadaan, karena pengidentifikasian dan pemecahan isu melalui program kerja dan anggaran yang relevan terhadap beberapa konsensus dan tindakan organisasi.

• Kedua, Renstra lebih menekankan penilaian terhadap lingkungan di luar dan di dalam organisasi. Pada rencana jangka panjang ada anggapan bahwa kecenderungan pada masa kini akan berlanjut hingga masa depan, sedangkan Renstra memperhatikan kemungkinan adanya kecenderungan baru, diskontinyuitas, dan berbagai hal yang bersifat mendadak. Oleh karena itu, arah Renstra lebih relevan guna mewujudkan perubahan yang bersifat kualitatif dan kemungkinan rentang rencana yang lebih luas.

• Ketiga, perencana strategis lebih bisa merumuskan dan mengaktualisasikan model yang ideal bagi organisasi, yaitu visi keberhasilan dan mengusahakan bagaimana visi dapat tercapai. Rencana organisai seringkali dipengaruhi oleh visi keberhasilan. Arah Renstra sering tidak menggambarkan garis lurus karena telah menampung perubahan-perubahan kualitatif, sedangkan rencana jangka panjang biasanya digambarkan dengan garis lurus mengenai keadaan sekarang yang sering diwujudkan dalam pernyataan tujuan yang mewakili proyeksi mengenai kecenderungan yang terjadi.

• Keempat, Renstra lebih berorientasi pada tindakan yang telah mempertimbangkan suatu rentang masa depan dan fokus pada implikasi keputusan di masa depan dari tindakan masa sekarang. Sebagai hasilnya, perencana strategis mempunyai peluang yang terbuka dalam mengantipasi kemungkinan tak terduga sehingga organisasi bisa berjalan efektip dan efisien. Meskipun perencana strategis diarahkan oleh visi keberhasilan tetapi mereka tetap sadar bahwa strategi yang lain masih perlu diupayakan untuk solusi bila asumsi yang telah ditentukan tidak terjadi. Sedangkan perencana jangka panjang biasanya bekerja dengan asumsi yang statis sehingga apabila asumsi yang telah dibuat tidak terjadi maka perencanaan jangka panjang tersebut gagal.

Secara umum manfaat Renstra antara lain membantu organisasi dalam hal :

• Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif

• Memperoleh arah masa depan

• Menciptakan prioritas

• Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan

• Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan

• Menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada di bawah kontrol organisasi

• Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi

• Memecahkan masalah utama organisasi

• Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif

• Membangun kerja kelompok dan keahlian.

 

 

Pengukuran Kinerja

Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.

Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja kegiatan yang dilakukan dengan memanfaatkan data kinerja yang diperoleh melalui data internal yang ditetapkan oleh instansi maupun data eksternal yang berasal dari luar instansi.

Pengumpulan data kinerja dilakukan untuk memperoleh data yang akurat, lengkap, tepat waktu, dan konsisten, yang berguna dalam pengambilan keputusan. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja kegiatan yang terdiri dari indikator-indikator masukan, keluaran, dan hasil, dilakukan secara terencana dan sistematis setiap tahun untuk mengukur kehematan, efektivitas, efisiensi, dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data kinerja untuk indikator manfaat dan dampak dapat diukur pada akhir periode selesainya suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan instansi pemerintah.

Sebelum pengukuran kinerja dilakukan ada beberapa komponen rencana kinerja yang perlu diperhatikan antara lain indikator kinerja yaitu ukuran kuantatif dan kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu kegiatan yang telah ditetapkan. Adapun indikator kinerja tersebut adalah :

  1. Masukkan (input) adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan program dan kegiatan dapat berjalan atau dalam rangka menghasilkan output, misalnya sumber daya manusia, dana, material, waktu, teknologi dan sebagainya;
  2. Keluaran (output) adalah segala sesuatu berupa produk/jasa (fisik dan/atau non fisik) sebagai hasil langsung dari pelaksanaan suatu program dan kegiatan berdasarkan masukan yang digunakan;
  3. Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah. Outcome merupakan ukuran seberapa jauh setiap produk jasa dapat memenuhi kebutuhan dan harapan masyarakat;
  4. Manfaat (Benefit) adalah kegunaan suatu keluaran (output) yang dirasakan langsung oleh masyarakat. Dapat berupa tersedianya fasilitas yang dapat diakses oleh publik;
  5. Dampak (Impact) adalah ukuran tingkat pengaruh sosial, ekonomi, lingkungan atau kepentingan umum lainnya baik bersifat positif maupun negatif yang dimulai oleh capaian kinerja setiap indikator dalam suatu kegiatan.

Indikator-indikator tersebut secara langsung atau tidak langsung dapat mengindikasikan sejauh mana keberhasilan pencapaian sasaran. Dalam hubungan ini. Penetapan indikator kinerja kegiatan harus didasarkan pada perkiraan yang realistis dengan memperhatikan tujuan dan sasaran yang ditetapkan serta data pendukung yang harus dikoordinasikan. Indikator kinerja dimaksud hendaknya (1) spesifik dan jelas, (2) dapat diukur secara obyektif, (3) relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, dan (4) tidak bias.

Dalam pengukuran kinerja ada beberapa hal tahapan yang dilakukan yaitu penetapan, pengumpulan data dan cara pengukuran kinerja.

Penetapan indikator telah disebutkan seperti uraian diatas, sedangkan pengumpulan data kinerja dimaksudkan untuk mendapatkan data kinerja yang akurat, lengkap, tepat waktu dan konsisten yang berguna bagi pengambilan keputusan dalam rangka perbaikan kinerja instansi pemerintah tanpa meninggalkan prinsip-prinsip keseimbangan biaya, manfaat, efektif dan efisien.

Pengumpulan data untuk indikator kinerja masukan, keluaran dan hasil secara sistematik relative mudah diperoleh, namun data untuk indikator kinerja manfaat dan dampak sulit dicapai karena memerlukan survey tersendiri guna mendapatkan data tingkat kepuasan masyarakat terhadap hasil yang dicapai sebagai dampak dari kebijakan yang dilaksanakan terhadap masyarakat.

Dampak dari suatu kegiatan belum tentu bisa dilihat satu tahun atau dua tahun melainkan dalam waktu yang relative lama. Pengumpulan data unuk pengukuran kinerja hanya sampai kepada data masukan, keluaran dan hasil.

Pengukuran kinerja meliputi kinerja kegiatan dan tingkat pencapaian sasaran. Pengukuran kinerja kegiatan dimaksud menggunakan formulir Pengukuran Kinerja Kegiaan (PKK)

Berdasarkan hasil-hasil perhitungan formulir PKK, dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar data dinilai dan dipelajarri guna perbaikan pelaksanaan program dan kegiatan dimasa yang akan datang.

Selain itu dalam evaluasi kinerja dilakukan pula analisis efisiensi dengan cara membandingkan antara input dan output baik untuk rencana maupun realisasi. Analisis ini menggambarkan tingkat efisiensi yang dilakukan oleh instansi dengan memberikan daa nilai output per unit yang dihasilkan oleh suatu input tertentu.

Selanjutnya dilakukan pula pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat atau dampak. Selain itu, evaluasi juga dilakukan terhadap setiap erbedaan kinerja (performance gap) yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya gap mauun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.

Untuk melakukan analisis akuntabilitas kinerja harus menyajikan data dan informasi yang relevan bagi pembuat keputusan agar dapat menginterpretasikan keberhasilan dan kegagalan secara lebih luas dan mendalam. Oleh karena itu, perlu dibuat suatu analisis tentang pencapaian akuntabilitas kinerja instansi secara keseluruhan.

Analisis tersebut meliputi urutan keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan dan misi serta visi sebagaimana ditetapkan dalam rencana stratejik. Dalam analisis ini perlu pula dijelaskan perkembangan kondisi pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan efektif, sesuai dengan kebijakan, program dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis tersebut dilakukan dengan menggunakan informasi atau data yang dieroleh secara lengkap dan akurat, termasuk pula evaluasi kebijakan unuk mengetahui ketepatan dan efektivias baik kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses pelaksanaannya.

Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) harus menyajikan data dan informasi relevan bagi pembuat keputusan agar dapat menginterpretasikan keberhasilan dan kegagalan secara lebih luas dan mendalam.

Analisis akuntabilitas kinerja meliputi uraian keterkaitan pencapaian kinerja kegiatan dengan program dan kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang ditetapkan dalam rencana stratejik.

Dalam analisis ini dijelaskan pula perkembangan kondisi pencapaian sasaran dan tujuan secara efisien dan efektif, sesuai dengan kebijakan, program, dan kegiatan yang telah ditetapkan. Analisis dilakukan dengan menggunakan informasi/data yang diperoleh secara lengkap dan akurat, dan bila memungkinkan dilakukan pula evaluasi kebijakan untuk mengetahui ketepatan dan efektivitas baik untuk kebijakan itu sendiri maupun sistem dan proses pelaksanaannya.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).

Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.

Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

–          Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

–          Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

–          Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

–          Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

–          Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 1997):

Ukuran Kinerja unggul.

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

Ukuran kinerja beragam.

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

Ukuran kinerja gabungan.

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.

Pengukuran kinerja memiliki kaitan erat dengan akuntabilitas, seperti halnya akuntabilitas memiliki kaitan erat dengan NPM. Untuk memantapkan mekanisme akuntabilitas, diperlukan manajemen kinerja yang didalamnya terdapat indikator kinerja dan target kinerja, pelaporan kinerja, dan mekanismereward and punishment (Ormond and Loffler, 2002). Indikator pengukuran kinerja yang baik mempunyai karakteristik relevant, unambiguous, cost-effective, dan simple (Accounts Commission for Scotland, 1998) serta berfungsi sebagai sinyal atau alarm yang menunjukkan bahwa terdapat masalah yang memerlukan tindakan manajemen dan investigasi lebih lanjut (Jackson, 1995).

Fokus pengukuran kinerja terdiri dari tiga hal yaitu produk, proses, dan orang (pegawai dan masyarakat) yang dibandingkan dengan standar yang ditetapkan dengan wajar (benchmarking) yang dapat berupa anggaran atau target, atau adanya pembanding dari luar (Hoque, 2002). Hasil pembandingan digunakan untuk mengambil keputusan mengenai kemajuan daerah, perlunya mengambil tindakan alternatif, perlunya mengubah rencana dan target yang sudah ditetapkan apabila terjadi perubahan lingkungan.

Selama ini, sektor publik sering dinilai sebagai sarang inefisiensi, pemborosan, dan sumber kebocoran dana. Tuntutan baru muncul agar organisasi sektor publik memperhatikan value for money yang mempertimbangkan inputoutput, dan outcome secara bersama-sama. Dalam pengukuran kinerja value for money, efisiensi dapat dibagi menjadi dua, yaitu: efisiensi alokasi (efisiensi 1), dan efisiensi teknis atau manajerial (efisiensi 2). Efisiensi alokasi terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat kapasitas optimal. Efisiensi teknis terkait dengan kemampuan mendayagunakan sumber daya input pada tingkat output tertentu (dapat dilihat pada Gambar 1). Kedua efisiensi tersebut merupakan alat untuk mencapai kesejahteraan masyarakat apabila dilaksanakan atas pertimbangan keadilan dan keberpihakan terhadap rakyat (Mardiasmo, 2002a).


 

STRATEGIC PLANNING TOOLS

There are a variety of perspectives, models and approaches used in strategic planning. The development and implementation of these different tools depend on a large number of factors, such as size of the organization, nature and complexity of the organization’s environment, and the organization’s leadership and culture.

Boston Consulting Group Matrix

In the late 1960s the Boston Consulting Group, a leading management consulting company, designed a four-cell matrix known as BCG Growth/Share Matrix. This tool was developed to aid companies in the measurement of all their company businesses according to relative market share and market growth. The BCG Matrix made a significant contribution to strategic management and continues to be an important strategic tool used by companies today. The matrix provides a composite picture of the strategic position of each separate business within a company so that the management can determine the strengths and the needs of all sectors of the firm. The development of the matrix requires the assessment of a business portfolio, which includes an organization’s autonomous divisions (activities, or profit centers).

Relative market share is an indicator of organization’s competitive position within the industry, and underlies the concept of experience curve. Thus, business organizations with high relative market share tend to have a cost leadership position.

Each of a company’s products or business units is plotted on the matrix and classified as one of four types: question marks, stars, cash cows, and dogs.

SWOT Analysis

SWOT is a strategic planning tool, usually used as part of doing an environmental scan, that help identify external factors that need to be planned for, and internal factors (i.e. strengths and weaknesses) that need to be planned for in determining where a business should be going in the future. The SWOT analysis can be done as part of strategic planning, but it can also be done independently of the larger process as a standalone.

By capitalizing on one’s strengths, and minimizing or correcting one’s weaknesses, a company is better able to take advantage of opportunities as they emerge, and cope with threats before they become dangerous.

Careful determination and classification of a company’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats provides an excellent way for a company to analyze its current and future situation. It is not necessary for a company to take advantage of all opportunities, nor is it necessary for a company to develop methods to deal with all threats. Additionally, a company need not strengthen all of its weaknesses or be too smug about all its strengths. All of these factors should be evaluated in the context of each other in order to provide the company with the most useful planning information.

GE Market Growth/Market Share Matrix

The key to the successful implementation of this strategic tool is the identification and measurement of the appropriate factors that define market attractiveness and business strength. Those individuals involved in strategic planning are responsible for determining the factors. The attractiveness of the market may be based on such factors as market growth rate, barriers to entry, barriers to exit, industry profitability, power of the suppliers and customers, availability of substitutes, negotiating power of both customers and members of the channel of distribution, as well as other opportunities and threats.

The GE Matrix may be considered as an improvement over the BCG Matrix. The major advantage of using this matrix design is that both a business’ strength and an industry’s attractiveness are considered in the company’s decision. Generally, it considers much more information than BCG Matrix, it involves the judgments of the strategic decision-makers, and it focuses on competitive position.

A major disadvantage, however, is the difficulty in appropriately defining business strength and market attractiveness. Also, the estimation of these dimensions is a subjective judgment that may become quite complicated. Another disadvantage lies in the lack of objective measures available to position a company; managers making these strategic decisions may have difficulty determining their unit’s proper placement.

Porter’s Five Forces Model

Before a company enters a market or market segment, the competitive nature of the market or segment is evaluated. Porter suggests that five forces collectively determine the intensity of competition in an industry: threat of potential entrants, threat of potential substitutes, bargaining power of suppliers, bargaining power of buyers, and rivalry of existing firms in the industry. By using the model shown in Figure 5, a firm can identify the existence and importance of the five competitive forces, as well as the effect of each force on the firm’s success.

Recently, several researchers have proposed a sixth force that should be added to Porter’s list in order to include a variety of stakeholder groups from the task environment that wield over industry activities. These groups include governments, local communities, creditors, trade associations, special interest groups, and shareholders.

PEST Model

The PEST Analysis or model is another tool, quite similar to the SWOT model, but is more specialized and focused on the external environment and important factors “out there” that can affect present and future business. The PEST acronym stands for:

  • Political
  • Economic
  • Social
  • Technological

Of course, once political, economic, social and technological factors are identified (which is the first step), the next step is to create a business strategy or strategies that will take advantage of these trends and changes, while minimizing risk to the company from those trends and changes.

Fishbone Diagram/Ishikawa Diagram

Dr. Kaoru Ishikawa, a Japanese quality control statistician, invented the fishbone diagram. Therefore, it may be referred to as the Ishikawa diagram. The fishbone diagram is an analysis tool that provides a systematic way of looking at effects and the causes that create or contribute to those effects. Because of the function of the fishbone diagram, it may be referred to as a cause-and-effect diagram. The design of the diagram looks much like the skeleton of a fish. Therefore, it is often referred to as the fishbone diagram.

Label each “”bone” of the “fish”. The major categories typically utilized are:

  • The 4 M’s:

Methods, Machines, Materials, Manpower

  • The 4 P’s:

Place, Procedure, People, Policies

  • The 4 S’s:

Surroundings, Suppliers, Systems, Skills

 

Six Sigma

Six Sigma seeks to improve the quality of process outputs by identifying and removing the causes of defects (errors) and minimizing variability in manufacturing and business processes. It uses a set of quality management methods, including statistical methods, and creates a special infrastructure of people within the organization (“Black Belts”, “Green Belts”, etc.) who are experts in these methods. Each Six Sigma project carried out within an organization follows a defined sequence of steps and has quantified targets. These targets can be financial (cost reduction or profit increase) or whatever is critical to the customer of that process (cycle time, safety, delivery, etc.).

The DMAIC project methodology has five phases:

  • Define the problem, the voice of the customer, and the project goals, specifically.
  • Measure key aspects of the current process and collect relevant data.
  • Analyze the data to investigate and verify cause-and-effect relationships. Determine what the relationships are, and attempt to ensure that all factors have been considered. Seek out root cause of the defect under investigation.
  • Improve or optimize the current process based upon data analysis using techniques such as design of experimentspoka yoke or mistake proofing, and standard work to create a new, future state process. Set up pilot runs to establish process capability.
  • Control the future state process to ensure that any deviations from target are corrected before they result in defects. Control systems are implemented such as statistical process control, production boards, and visual workplaces and the process is continuously monitored.

Six Sigma identifies several key roles for its successful implementation.

  • Executive Leadership includes the CEO and other members of top management. They are responsible for setting up a vision for Six Sigma implementation. They also empower the other role holders with the freedom and resources to explore new ideas for breakthrough improvements.
  • Champions take responsibility for Six Sigma implementation across the organization in an integrated manner. The Executive Leadership draws them from upper management. Champions also act as mentors to Black Belts.
  • Master Black Belts, identified by champions, act as in-house coaches on Six Sigma. They devote 100% of their time to Six Sigma. They assist champions and guide Black Belts and Green Belts. Apart from statistical tasks, they spend their time on ensuring consistent application of Six Sigma across various functions and departments.
  • Black Belts operate under Master Black Belts to apply Six Sigma methodology to specific projects. They devote 100% of their time to Six Sigma. They primarily focus on Six Sigma project execution, whereas Champions and Master Black Belts focus on identifying projects/functions for Six Sigma.
  • Green Belts, the employees who take up Six Sigma implementation along with their other job responsibilities, operate under the guidance of Black Belts.
  • Yellow Belts, trained in the basic application of Six Sigma management tools, work with the Black Belt throughout the project stages and are often the closest to the work.

Force Field Analysis

Force Field Analysis is a useful technique for looking at all the forces for and against a decision. In effect, it is a specialized method of weighing pros and cons. By carrying out the analysis you can plan to strengthen the forces supporting a decision, and reduce the impact of opposition to it.

Where you have already decided to carry out a project, Force Field Analysis can help you to work out how to improve its probability of success. Here you have two choices:

  • To reduce the strength of the forces opposing a project.
  • To increase the forces pushing a project.

Often the most elegant solution is the first: just trying to force change through may cause its own problems. People can be uncooperative if change is forced on them.

Equilibrium, or present level of productivity, can be raised or lowered by changes in the relationship between the driving and the restraining forces. By doing this, however, new restraining forces developed, such as increased hostility and antagonism, and at the time of the former manager’s departure the restraining forces were beginning to increase and the results manifested themselves in turnover, absenteeism, and other restraining forces, which lowered productivity shortly after the new manager arrived. Now a new equilibrium at a significantly lower productivity is faced by the new manager.

Balanced Scorecard

The balanced scorecard (BSC) is a strategic performance management tool – a semi-standard structured report supported by proven design methods and automation tools that can be used by managers to keep track of the execution of activities by staff within their control and monitor the consequences arising from these actions

Perspectives

The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:

The Learning & Growth Perspective
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people — the only repository of knowledge — are the main resource. Kaplan and Norton emphasize that ‘learning’ is more than ‘training’; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call “high performance work systems.”

The Business Process Perspective
This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.

The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.

The Financial Perspective
Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the “unbalanced” situation with regard to other perspectives.  There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

 

 

Manajemen Berbasis Kinerja/Aktivitas

Sistem Manajemen Berbasis Kinerja (SMBK) adalah sistem manajemen yang mengandalkan pengendalian organisasi pada pengukuran (angka) kinerja. Setiap unit, fungsi, bahkan individu dalam organisasi diberikan target-target kinerja terukur sebagai pedoman kemana organisasi itu harus diarahkan. Tentu saja ukuran-ukuran atau target-target kinerja itu harus ditata sedemikian rupa dalam suatu sistematika atau metode tertentu sesuai dengan proses, masalah, dan tujuan (goal) organisasi itu; sehingga ketika target unit/individu/fungsi tercapai, maka tercapailah tujuan organisasi. Dalam teori dan praktik, sistem manajemen yang termasuk dalam kategori SMBK tersebut terus berkembang dengan berbagai model dan nama seperti MBO, TQM, Lean-Sigma, BSC, dan lain-lain.

SMBK terbukti mampu meningkatkan mutu, produktivitas, efisiensi dan efektivitas pelayanan publik mereka secara nyata. NPM memungkinkan inovasi karyawan berkembang dan terbukti dapat mengubah perilaku organisasi pemerintah secara cepat, kata Osborne & Gaebler dalam buku mereka Reinventing Government (1992).

Memang Pemerintah Indonesia telah menerapkan anggaran berbasis kinerja, namun dalam praktek mereka hanya bersifat formalistik. Mind set birokrat kita masih terpaku dalam sistem anggaran lama (incremental). Laporan Kinerja Pemerintahan (LAKIP) yang wajib mereka buat tiap tahun, rapuh secara konseptual sehingga hanya menjadi laporan yang penuh dengan kebohongan. Tentu masih jauh dari harapan para birokrat kita terbiasa menghitung standar akuntansi biaya, apalagi menganalisis relasinya dengan proses-proses value stream mereka.

Relaktansi itu juga terlihat pada tingkat pemimpin politik. Presiden Megawati mengeluarkan PP No 8/2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah, yang dimaksudkan untuk menghemat anggaran. Namun kita tak pernah tahu berapa besar anggaran yang berhasil dihemat setelah struktur organisasi pemda diciutkan. Atau malah jadi bertambah boros?

ANGARAN BERBASIS KINERJA (ABK) merupakan model penyusunan Anggaran yang diharapkan mampu memberikan nilai manfaat bagi kemajuan pembangan daeran dengan cara meningkatkan efisiensi dan evektifitas penggunaan dana Pemerintah Daerah untuk kepentingan kesejahteraan masyarakat. Pemerintah Daerah dituntut untuk menyusun Anggaran yang betul betul menjadi prioritas dan kegiatan yang termuat dalam Anggaran tersebut dapat diukur dengan jelas, manfaat dan pencapaiannya. ABK dimulai dari adanya telaah terhadap berbagai permasalahan yang dihadapi oleh Pemerintah Daerah, dari permasalah tersebut akan diketahui dampak masalah yang ditimbulkannya dan dibuatkan solusi, Solusi inilah yang nantinya menjadi dasar dari penyusunan program yang masuk dalam Anggaran.

Pengukuran kinerja digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang telah ditetapkan dalam angka mewujudkan visi dan misi pemerintah daerah.

Disebutkan bahwa pendekatan prestasi kerja dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan dari kegiatan dan program termasuk efisiensi dalam pencapaian keluaran dan hasil tersebut. Konsep ini dikenal dengan istilah Anggaran Berbasis Kinerja (ABK). ABK diartikan sebagai penyusunan anggaran yang didasarkan pada target kinerja tertentu. Anggaranlah yang disusun sesuai dengan beban target kinerja. Artinya, target kinerja bersifat tetap dan menjadi dasar dari penyusunan anggaran.

Perbedaan antara metode tradisonal dengan metode baru adalah sebagai berikut:

Item ABK Tradisional
Singkatan dari Anggaran Berbasis Kinerja Kinerja Berbasis Anggaran
Arti Anggaranlah yang disusun sesuai dengan beban target kinerja tertentu Kinerjalah yang diubah-ubah sesuai dengan ketersediaan anggaran yang ditetapkan dalam plafon anggaran belanja

 

Pendekatan baru dalam sistem anggaran publik tersebut cenderung memiliki karakteristik umum sebagai berikut:

Ø Komprehensif/komparatif
Ø Terintegrasi dan lintas departemen
Ø Proses pengambilan keputusan yang rasional
Ø Berjangka panjang
Ø Spesifikasi tujuan dan perangkingan prioritas
Ø Analisis total cost dan benefit (termasuk opportunity cost)
Ø Berorientasi input, output, dan outcome (value for money), bukan sekedar input.
Ø Adanya pengawasan kinerja.

Hubungan MBK dan ABK

Salah satu aspek yang diukur dalam penilaian kinerja pemerintah daerah adalah aspekkeuangan berupa ABK. Untuk melakukan suatu pengukuran kinerja perlu itetapkan ndikator-indikator terlebih dahulu antara lain indikator masukan (input) berupa dana, sumber daya manusia dan metode kerja. Agar input dapat diinformasikan dengan akurat dalam suatu anggaran, maka perlu dilakukan penilaian terhadap kewajarannya. Dalam menilai kewajaran input dengan keluaran (output) yang dihasilkan, peran ASB sangat iperlukan. ASB adalah penilaian kewajaran atas beban kerja dan biaya yang digunakan ntuk melaksanakan suatu kegiatan.

Aktivitas utama dalam penyusunan anggaran berbasis kinerja adalah mendapatkan data kuantitatif dan membuat keputusan penganggarannya. Proses mendapatkan data kuantitatif bertujuan untuk memperoleh informasi dan pengertian tentang berbagai program yang menghasilkan output dan outcome yang diharapkan. Data kuantitatif juga dapat memberikan informasi tentang bagaimana manfaat setiap program terhadap rencana strategis. Proses pengambilan keputusan harus melibatkan setiap level dari manajemen perguruan tinggi. Pemilihan dan prioritas program yang akan dianggarkan akan sangat tergantung pada data tentang target kinerja yang diharapkan dapat dicapai.

Leave a Comment

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: